消費品行業是一個黑馬頻出的行業。而且，黑馬頻出的節奏在不斷加快——過去是十年一換代，如今是三年一換代，甚至一年一換代。譬如最新出現的消費品行業黑馬——WonderLab，上市僅1年就已經成為垂直品類NO.1。
1.憑什么能夠1年內就增長為品類NO.1？
2.核心驅動因素是什么？
3.當年是如何起步的？
4.后續的持續增長潛質如何？
5.遇到過哪些坑和教訓，是能夠引起消費品同行共鳴的？
6.有哪些是值得消費品同行們借鑒的？
這些都是【HBG案例解讀板塊】的第一篇將會重點解讀的內容。
需要注意的是，HBG的文章一貫不會放入大量數據圖表，更多是聚焦在品牌增長的本質邏輯解讀，以及到底有什么值得品牌同仁們參考的戰略啟發。如有對原始數據圖表感興趣的同仁可以自行查閱公開資料，或聯系HBG研究院對接相應資源。
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01
起步 & 背景：大賽道、老司機
WonderLab選擇先從“代餐”細分品類切入，進而延展至“美容營養”品類，其實都是在“大賽道”思維下的正常和正確選擇。所謂正常，是指但凡有過創業經驗且前期有過挫折或失敗的同仁，都會感同身受一點——對于創業而言，選擇“賽道”是第一步最重要的。
所謂賽道，其實首先是市場空間，包括現有市場空間以及潛力空間。關于選擇“成為大賽道的小品牌，還是小賽道的小眾品牌？”的話題，之前在HBG研究院以往文章當中有過探討，詳細可查詢此篇文章（點擊直接閱讀原文：HBG解讀 | 做大賽道的小品牌、還是小賽道的小眾品牌)。
許多創業者在選擇賽道時，可能會從自己的“資源稟賦”、“興趣愛好”、以及“差異化”入手，想要去開辟一個嶄新的差異化品類，創造一門別人注意不到的藍海生意。但這個差異化品類或者藍海生意本身的增長空間到底如何？還有待商榷。
往往碰壁之后就會發現，許多生意機會并非別人注意不到，而是別人不愿意去做，因為本身增長空間有限，賽道太小，就會限制品牌本身的增長空間，規模上不去，利潤也就很難持續保證。
品牌歸根結底，還是生意。做生意，就不能忽略增長與利潤這兩個核心指標——畢竟，一直不賺錢的是公益，一直不增長的是愛好，唯有增長且有利潤的才是生意，才有可能成為成功的消費品品牌。
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代餐品類一開始可能并非傳統意義的大賽道，但屬于典型的新興大品類，消費品行業總是不乏這類品類迭代、新品類兇猛增長的機會——這一面是因為需求端的消費需求升級與消費規模增長；另一面則是源于供應端的新品牌大量涌入，共同教育和做大市場滲透率。譬如近兩年的彩妝行業也是如此，不斷涌入新品牌，共同教育和做大彩妝市場滲透率。
WonderLab的團隊背景，其實和最近幾年已經崛起的10億消費品增長黑馬們很類似：
1.擁有寶潔等外企、騰訊等互聯網、連續創業成功的創始人組合，豐富而多元的行業經驗，以及連續創業的經驗都是此次創業連續成功的背后核心因素之一。
2. 驍勇善戰、創意滿滿、且穩定團結的90后執行團隊，是保證所有執行能夠迅速落地的關鍵。
3. 提前引入制度化、專業化的公司管理體系、產品管理體系、以及ROI管理體系，是保證執行持續靠譜的助力。
早在去年，HBG研究院就曾經發過“創業進入2.0：從草根到專業”的相關文章（點擊直接閱讀原文：創業進入2.0：富二代、創二代、寶二代）。
近幾年顯而易見的轉變就是，創業進入職業化、專業化、團隊化，很少再有20歲草根起家的案例，或者憑借個人英雄理想主義就逆襲的案例。近幾年能夠迅速增長的品牌背后，基本都是一整只擁有專業背景和行業經驗的老司機團隊與90后年輕執行團隊的結合體。
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02
初創品牌任務繁多，
核心目標抓什么？
許多初創的消費品品牌，會花費80%精力在內部，而非外部大滲透，比如糾結太長時間在品牌定位如何更加差異化？產品如何讓老板覺得很驚艷？幻想酒香不怕巷子深，對于品牌和產品本身寄予“用力過猛”的期望，而對于外部大滲透的重視程度還遠遠不夠，這和“有沒有錢或者預算”沒有本質性關系。
什么是“大滲透”？不是去猛砸錢，也不是去廣撒網、鋪分銷、投廣告。
HBG研究院過往關于“大滲透”的文章（點擊直接閱讀原文：了解HBG大滲透）。
其實比較直白和接近常識，因為“大滲透”是每一個品牌實戰操盤手都應該具備的基本戰略思維。
為什么說是“基本”？
因為這幾乎都不用人教，或者不用看營銷類教科書，只要自己親自操盤過品牌（請注意，這里是指大盤操盤，而非局部執行），都會從常識當中感知到“滲透”對于品牌增長的重要性。沒有大滲透，幾乎就是自嗨。
為什么說是“戰略思維”？
因為太多品牌操盤手分不清楚初創品牌的目標排序，太多糾結于過程、糾結于程序正義，而忽略了本質目標。
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品牌增長的根本驅動因素是什么？并非定位、差異化、包裝設計、流量運營、渠道分銷這類單純的動作，而是要回歸到最根源的顧客層面：
品牌增長的到底是來源于更多的顧客？還是更高的購買頻次、或者客單價提升？
往往在理論當中，三者皆可。但在現實當中，真相往往是：
真相1：往往同一個品類相互競爭的品牌之間，購買頻次是相差無幾的，品牌很難改變顧客的品類購買頻次。
即便是通過某些營銷活動讓顧客增加了購買頻次，也往往是帶動了整個品類的購買頻次，而非單獨某個品牌，從而提升了品類當中幾乎所有品牌的購買頻次。比如曾經益達口香糖做過的經典營銷Campaign“每次嚼兩顆”，雖然短期內促進了益達口香糖的銷量增長，但長期并未對益達口香糖的市場份額造成顯著性影響，因為顧客吃口香糖的頻次在不同品牌上的表現是類似的。
真相2：品牌往往也很難通過漲價來促進銷量。
你的品牌財務總監會來告訴你，漲價會提升顧客購買門檻，從而造成顧客流失或者顧客規模縮減，對整體銷量的幫助變化不大。而其實每個品牌都在流失顧客，也往往很難僅僅靠20%顧客達成80%銷量。
對品牌增長真正都有幫助的，并非是品牌的重度顧客或者忠誠顧客，而是要靠輕度顧客和新顧客——這也就是近幾年新銳品牌們之所以增長迅猛的根源：吸引了大量的輕度顧客和新顧客，大大拓寬了整個品類的顧客規模，也就是說，新銳品牌們都在不斷的促進整個品類的滲透率，做大整個市場盤子，而非搶奪重度老顧客。
總之，品牌增長的最大驅動因素，就是顧客滲透率的增長，只有越來越多的顧客購買品牌，才能真正的促進品牌銷量增長與市場份額增長。
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所以“大滲透”關注的，并非砸錢的中間過程，而是顧客滲透率增加的結果。無論采用何種方式，無論有多少預算，都應該在力所能及的范圍內首先刺激品牌滲透率的增加，不斷地拉新獲客。
許多不重視外部大滲透的品牌其實是有預算的，只是思維上不重視，更加重視的是內部，往往設計師或創意營銷出身的品牌創始人會更糾結于內部。而許多可能沒有多少預算的初創品牌，卻在竭盡所能的去做外部大滲透，不浪費任何機會去爭取更多的外部滲透機會。
初創品牌從0到1的過程中，可能面臨許多工作任務，也大多面臨預算緊張的現實情況，但不可因為預算少、或者任務繁多，而忽略了“大滲透”這一個品牌增長核心任務。
要知道，幾乎很少有品牌一開始就有大量營銷預算，數以千萬計的大品牌都是從小預算的過程中走過來，?能夠促使小品牌長大的核心關鍵正是——品牌操盤手始終堅持如一，以“大滲透”為品牌增長核心目標。
WonderLab也正是如此。品牌從一開始創立開始，也同樣面臨預算緊張地現狀，也同樣面臨新品開發、供應鏈管理、營銷拉新、渠道運營、團隊管理、融資財務等各種繁復的問題，但創始人擺在第一位的核心任務依然——想盡辦法促進品牌在顧客群體當中的大滲透——這一點是非常難得的戰略選擇。
而且，“大滲透”不能僅僅是停留在創始人頭腦中的策略，而更是要自上而下的貫徹整個團隊的統一戰略方向，這一點才是真正考驗創業團隊能力的時刻。畢竟，實操起來，就會發現，80%的團隊問題源于認知不統一。為了統一內部所有人的思維，WonderLab創始人不僅親自為團隊反復培訓核心戰略，也邀請外部同仁到內部為團隊做培訓。
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03
營銷大滲透vs.渠道大滲透：
初創品牌如何選？
大滲透的途徑有兩個：營銷大滲透、渠道大滲透。對于初創品牌而言，在資源有限的情況下，應該首選哪個？
這一面取決于市場現狀，另一面取決于每個品牌的稟賦資源，比如有強大渠道資源的初創品牌，往往一開始會慣性的采用渠道大滲透為主，營銷大滲透為輔的增長策略。而有強大營銷資源的初創品牌，則與之相反，更多精力放在營銷上。
到底那一條路更適合初創品牌？理論界可能會紙上談兵的討論優劣，但現實當中，其實不存在優劣對比，條條道路通羅馬——只要有助于提升顧客滲透率，都是可以促進品牌銷量增長。往往增長到一定階段，這兩條路也會殊途同歸。
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作為初創品牌，WonderLab創始團隊作為消費品行業的連續創業者，本身積累了渠道資源，也具備清晰的營銷策略思維，所以稟賦資源相對平衡。初期，以天貓渠道為陣地，從0到1開始搭建品牌、營銷拉新，促進品牌在新顧客當中的滲透率。
具體到營銷大滲透的執行當中，很多人可能會好奇到底現在有沒有“流量洼地”？是否能找到流量洼地一爆而紅？
現實當中就會發現，很難，沒有所謂的流量洼地，或者說沒有什么現成的，必須要培養團隊在紅海流量池里面挖掘高轉化的強大執行力，不存在僅靠單一平臺就能爆火的初創品牌，往往背后都是要有全域口碑運營的支持，以及對某個平臺的深入挖掘。
對于品牌而言，“洼地”是一個結果，而非一個起點。“洼地”是要靠團隊日復一日的刻苦運營，而非從天而降。就如同如今的直播，人人都知道頭部主播李佳琦微婭是所謂的“成功捷道”，但問題是，光知道也沒用，必須要搞定才是最后結果——還得靠團隊資源與努力奮斗才可能實現。
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受限于預算，初創品牌往往會選擇聚焦專注于一個平臺/流量圈層“打透”，或者叫“飽和式滲透”。但到底選擇哪個平臺，其實并沒有標準答案，比如WonderLab初期的微博運營和ROI表現極好，與其他抱怨“微博太水、很難運營”的品牌相比，也算是別樹一格，也探索出來一條屬于自己的成功模式，但這都不是白來的，也不是現成的，而是經過團隊日復一日的扎實運營才實現的結果。
總之，每個品牌因為擅長的領域以及團隊能力差異化，可能有不同的流量運營模式以及ROI效果，不同品牌尤其是不同品類之間，可能很難完全參考。
而品牌的起步不能純然只靠營銷，往往初創品牌的營銷ROI會受限于“規模界值”而遲遲到不了——要了解，營銷大滲透必須要到達一定界值才能產生真正的指數級效果，ROI和規模是相輔相成的，規模越大，越有機會突破“界值”，提升ROI。那么這時，如果僅僅只做營銷，而不重視渠道大滲透，就會面臨持續虧損、品牌越做越小的窘狀。
所以，渠道大滲透和營銷大滲透要相輔相成，渠道大滲透并不是簡單粗暴的渠道分銷，僅靠單一渠道也有機會做到大規模的渠道大滲透，大滲透衡量的永遠都是“顧客滲透率”。如果品牌在單一渠道相比進駐更多渠道能夠觸達更多顧客，為什么不先聚焦在單一渠道呢？
對于品牌操盤手而言，切不可只按照套路來，要根據自己的實際情況來進行渠道布局，比如如果具有單一渠道的運營優勢，則聚焦與單一渠道的積極滲透更為現實；如果不具備單一渠道的運營優勢，只具備開拓分銷的能力，則無奈只能選擇渠道分銷，也一樣有機會促進滲透；往往單一渠道是有“滲透壁壘”的，往往品牌增長要跨越階梯，是要靠“多渠道滲透”來解決的——畢竟，回歸到最底層的顧客邏輯，顧客是在各種渠道進行購買的，每個渠道都是滲透顧客的機會。
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04
初創品牌如何建立和夯實品牌資產？
流量時代的到來，會經常給同仁們造成一種錯覺——是不是可以不那么辛苦的塑造品牌了？或者說塑造品牌的努力比不上一次流量帶貨的效果？
其實不然。品牌與流量并不是天然仇敵，品牌也并非只有一種高大上的塑造途徑，流量帶貨的同時也依然可以傳播品牌，積累品牌認知。
這里面的核心關鍵是——到底什么是品牌？什么是我們應該在日常各種營銷和渠道執行當中貫徹始終的品牌資產？
很多人對品牌有一種誤解，認為品牌必須是一種理想、一種情懷、或者某種高大上的形象。
其實不然，回歸到最底層的顧客邏輯，品牌之所以存在，是為了方便顧客去記憶和辨識不同廠家的便利性工具而已。
從這個基本意義而言，品牌的首要目的并不是建立高大上的形象，而是——讓顧客能夠方便的記憶和辨識，且能夠滲透到更多顧客顧客心智當中去，只有顧客腦子里認為的，才是品牌真正的樣子。
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所以，無論在營銷大滲透，或者渠道大滲透的過程中，都要貫徹其中的，就是我們期望顧客能夠記憶和辨識的品牌名字以及品牌資產到底是什么？
初創品牌的名字是最為獨特的，而隨著品牌增長，資產型元素往往也會起到“品牌名字”的同等作用，比如看到麥當勞的半邊M，也會讓顧客迅速聯想到麥當勞品牌；聽到腦白金的音樂，也會讓顧客馬上聯想到腦白金——這，就是品牌資產的力量。
品牌資產必須要從一開始去清晰的設定，而且盡量不要太多，因為很難同時傳播多種信息。同時一旦設定品牌資產，就要堅定不移的去貫徹執行，始終如一，堅持不懈，唯有堅持，才有可能植入顧客認知，夯實顧客認知。
許多品牌同仁特別糾結于品牌資產的審美，常常追求創新，容易被花哨的營銷概念吸引，回來就折騰自己的品牌，一天三遍，朝令夕改，結果導致品牌資產混亂無序，也實際上壓根無法傳遞給顧客，更無從談起“品牌建設”了。
WonderLab從一開始就建立了相對清晰的品牌獨特性資產體系，比如藍色主色調、胖胖瓶型、女模特的身姿等等，這套體系雖然還有待完善，但已經足夠顧客去記憶和辨識品牌。團隊執行當中，盡量不浪費任何一個寶貴的推廣機會，植入品牌獨特性資產，加深顧客對品牌的認知。
05
初創品牌如何系統化開發新產品？
坦誠講，對于新創品牌而言，談“系統”是相對不現實的，往往都是在“亂糟糟”的氛圍當中突飛猛進，隨著不斷增長而來進行不斷地修修補補，逐步建立系統化。
對于初創品牌而言，首先還不是如何系統化的問題，首先先要搞清楚自己到了該系統化的階段了嗎？如果到了，就要大膽的采用系統化的制度和程序；如果沒有到，就不要過于糾結程序與系統，只要達成最后結果即可。
WonderLab的新品開發系統也是伴隨著品牌快速增長而逐步建立的，這里涉及到從市場調研、到產品研發、產品定位、產品上市計劃、再到供應鏈落地、庫存管理的整個鏈條。源于團隊本身就是消費品行業的老兵，本身已經經歷過更復雜的供應鏈，所以在WonderLab的新品與供應鏈環節相對就有一定經驗可循。
在產品上市計劃的制定上，往往也會面臨許多問題：
1.產品SKU一旦多起來，到底該主推哪個？次推哪個？
2.營銷資源也許只夠推1個SKU，如何抉擇？
3.新品上市的頻率應該如何定？
4.推廣的節奏如何定？
5.以及更為根本的問題——如何去設計產品線？
這些問題因品類而異，為什么？因為每個品類的顧客洞察是不一樣的。
對于復購率高的品類，往往不用過于依賴新品，一個經典款也足以支撐品牌；對于復購率低的品類，往往不得不去加大新品上市節奏。但通用的基礎法則依然是——如何能有助于顧客大滲透？選擇最有可能贏得顧客心智的SKU去主推，集中打爆黃金單品，進而不斷復制和驗證成功模式。
關于如何去設計產品線，又是一個宏大而復雜的專業話題，也足夠分析10萬字。
傳統意義的產品線設計是為了滿足目標顧客的不同需求，有助于銷售連帶，促進顧客客單價提升，或者延長顧客購買周期。
但當下的產品線設計，已經不僅僅是這樣：
首先對于目標顧客的界定大大拓寬，不再是傳統意義的“顧客定位理論”；
其次是并不一定是滿足不同需求，有可能是同一個需求做自我替代。
第三，不一定僅僅依賴自己開發新品，可以通過異業合作等方式去擴充產品供給，等等。
第四，定價是個更大的命題，產品線設計當中最困難的就是定價，篇幅所限，日后再補充細節。
總之，產品是品牌的根基，產品創新是品牌增長的“加持力量”。營銷大滲透和渠道大滲透解決的是快速增長問題，而如果想要持續增長，不得不重視產品品質和產品創新。
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06
盈利模式與人才模式：
初創品牌的命脈
如上所有的討論，都是基于兩個基本前提：
1.品牌盈利模式或者方向正確
2. 品牌人才模式或者方向正確
唯有這兩個基本前提，才能保證所有的“增長”是有意義和價值的。否則就如同瑞幸，根本生意模式與邏輯問題，導致了“增長”如水中月鏡中花一般風險巨大，即便“增長”的過程是充滿驚喜的，但“增長”的根基與模式是讓市場存疑的。
消費品行業作為完全競爭市場上最為普遍的一個品類，它的增長模式本質上并不復雜——無非是供需兩端，開源節流。但現實操盤中，很可能會遇到很多坑：
1.成本率過高且居高不下怎么辦？
2.無法持續開源增長怎么辦？
3.僅僅靠數字游戲一直無法盈利怎么辦？
4.無法形成相對持久的顧客競爭壁壘怎么辦？
5.團隊跟不上怎么辦？
WonderLab團隊因為連續創業的背景，對生意模式本身的敏銳度相對其他完全從0開始的團隊而言，更為成熟，不會沉迷于短期的品牌增長，而更關注的長久的品牌盈利模式，并從一開始就關注團隊建設與培養。
總之，品牌操盤不是紙上談兵，現實當中往往“比比皆坑”。品牌增長也不是一個線性單向行為，而是一個系統化的綜合性復雜工程，不是只做好一個單一層面就萬事大吉，而是一個綜合管理、面面俱到、平衡發展的復雜工程。
這背后，考驗的不僅是操盤手的膽魄，更是戰略，以及團隊的執行力。
在如今這個“專業化創業”的新時代，這些來自大賽道的“老司機”們，無一例外的展示出來非凡的膽魄、理性專業的生意與品牌思維、堅韌不拔的毅力、以及對于團隊建設的重視與及早付出。
而這，就是促成了當下消費品行業黑馬不斷、后浪迭起的根本原因。
