新冠疫情下，消費(fèi)零售企業(yè)中受沖擊最大的是流量型和場(chǎng)景體驗(yàn)型業(yè)務(wù)。比如實(shí)體旅游業(yè)、實(shí)體餐飲、實(shí)體零售門(mén)店等，關(guān)停情況很?chē)?yán)重。疫情就像一個(gè)核磁共振器，深度檢閱了中國(guó)零售業(yè)的免疫力和數(shù)字化轉(zhuǎn)型成效，摁下了企業(yè)運(yùn)營(yíng)暫停鍵的同時(shí)也摁下了行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型快進(jìn)鍵；同時(shí)也是行業(yè)格局的變革者和產(chǎn)業(yè)生態(tài)的粘合劑，對(duì)行業(yè)格局的變化和長(zhǎng)期存在的零供博弈關(guān)系的緩解具有深遠(yuǎn)的意義，區(qū)域零售商之間、供應(yīng)商和零售商之間、品牌商和平臺(tái)商之間的生態(tài)聯(lián)盟共生關(guān)系初見(jiàn)成效。這樣的行業(yè)大變局中，零售企業(yè)未來(lái)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)應(yīng)該放在哪里，需要每個(gè)從業(yè)者慎重思考。

以下分享來(lái)自畢馬威企業(yè)咨詢(xún)數(shù)字化和客戶(hù)業(yè)務(wù)合伙人毛健在阿里云研究中心首席增長(zhǎng)官內(nèi)容平臺(tái)的直播分享整理。

一

疫情催生了零售行業(yè)變革的三個(gè)新驅(qū)動(dòng)力

中國(guó)現(xiàn)代零售業(yè)過(guò)去幾十年，一直不斷演化和變革。消費(fèi)需求、政府政策和科技發(fā)展等因素是零售行業(yè)發(fā)展的固有驅(qū)動(dòng)力，在此基礎(chǔ)上，疫情催生了行業(yè)變革的三個(gè)新驅(qū)動(dòng)力。

1.格局分化：疫情帶來(lái)的差異化打擊加速了零售行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局分化，將凸顯“贏家通吃”和“局部打穿”的馬太效應(yīng)，強(qiáng)者恒強(qiáng)的大企業(yè)和大平臺(tái)對(duì)經(jīng)營(yíng)脆弱的企業(yè)的蠶食和鯨吞即將開(kāi)始。同時(shí)也會(huì)快速爆發(fā)出在某個(gè)品類(lèi)或針對(duì)某個(gè)消費(fèi)群體深度經(jīng)營(yíng)的創(chuàng)新型小眾品牌。

2.需求分裂：疫情全民化防控措施改變了消費(fèi)心智，將出現(xiàn)顯著的“多快好省”和“極致體驗(yàn)”的消費(fèi)需求分裂，同一消費(fèi)者針對(duì)不同品類(lèi)出現(xiàn)明顯差異的體驗(yàn)需求。對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、安全性、新鮮度、豐富度、履約時(shí)間和性?xún)r(jià)比要求加劇，對(duì)線上和全渠道、社區(qū)/近生活圈的偏好加強(qiáng)。

3.雙軌戰(zhàn)略：疫情促使的休克化療法促使企業(yè)戰(zhàn)略思路發(fā)生調(diào)整，將出現(xiàn)“戰(zhàn)略收縮”和“彈性創(chuàng)新”的雙軌路線。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略將成為常態(tài)問(wèn)題被思考，在流量紅利消失時(shí)，通過(guò)數(shù)字化營(yíng)銷(xiāo)、對(duì)接O2O到家服務(wù)、產(chǎn)品快速迭代等創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式獲取經(jīng)營(yíng)紅利和品牌紅利，同時(shí)通過(guò)縮減微利或者負(fù)利業(yè)務(wù)、SKU和門(mén)店減少無(wú)效成本開(kāi)支，挖掘人才，優(yōu)化成本解構(gòu)提高生產(chǎn)率。

二

消費(fèi)零售業(yè)將在六個(gè)方向加速演變

變革新動(dòng)力將對(duì)整體零售行業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，行業(yè)格局將沿著六個(gè)方向進(jìn)行演化，包括消費(fèi)者、門(mén)店、一線員工、社區(qū)商業(yè)、供應(yīng)鏈和行業(yè)整合。

1. 生鮮品類(lèi)和抖音分別攻克了線下品類(lèi)和客戶(hù)群體最后一道防線，全渠道線上線下融合度加深，底層運(yùn)營(yíng)邏輯從場(chǎng)地運(yùn)營(yíng)邏輯向客戶(hù)運(yùn)營(yíng)和供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)邏輯轉(zhuǎn)化。

疫情完成了線上生活方式的普及教育過(guò)程，全渠道的線上線下的融合度一定會(huì)加深。未來(lái)零售的底層運(yùn)營(yíng)邏輯會(huì)向兩個(gè)方向轉(zhuǎn)化，一個(gè)就是渠道的運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)化邏輯，銷(xiāo)售收入=客流*轉(zhuǎn)化率*提帶*客單，一個(gè)是消費(fèi)者運(yùn)營(yíng)邏輯，消費(fèi)者資產(chǎn)=消費(fèi)者總量*品類(lèi)購(gòu)買(mǎi)力*營(yíng)銷(xiāo)轉(zhuǎn)化率（這個(gè)客戶(hù)能帶來(lái)幾個(gè)新的潛在客戶(hù)）。以前更注重場(chǎng)的邏輯，以后兩個(gè)邏輯將同時(shí)存在。

2. 零售門(mén)店不一定要開(kāi)門(mén)才能營(yíng)業(yè)，將成為零售鏈條的一個(gè)重要但非核心環(huán)節(jié)，配合全員營(yíng)銷(xiāo)和社區(qū)商業(yè)，其功能將出現(xiàn)極大分化。

這次疫情期間，有很多實(shí)體門(mén)店沒(méi)有開(kāi)門(mén)營(yíng)業(yè)，但是門(mén)店內(nèi)營(yíng)業(yè)員在做物流的分包、拆包和配送作業(yè)。未來(lái)，零售門(mén)店會(huì)加速分化成多功能復(fù)合場(chǎng)所，門(mén)店作用會(huì)被重新定位，如現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)、商品展示、售賣(mài)、物流的配送中心和前置倉(cāng)、社區(qū)商業(yè)等，包括實(shí)體門(mén)店和線上入口的協(xié)同關(guān)系也需要重新思考，一線員工在實(shí)體店內(nèi)的作用和技能也要被重新定位和思考。

3. 以人為節(jié)點(diǎn)，消費(fèi)流量被加速碎片化，推動(dòng)全員營(yíng)銷(xiāo)的深化，極大激發(fā)一線門(mén)店人員的生產(chǎn)力和創(chuàng)造力。

大悅城、龍湖、凱德等很多線下購(gòu)物中心聯(lián)合商戶(hù)建群，通過(guò)公眾號(hào)、微信群、釘群推送方式持續(xù)運(yùn)營(yíng)。蘇寧幾千家的家電導(dǎo)購(gòu)做離店銷(xiāo)售，通過(guò)會(huì)員數(shù)據(jù)做社群營(yíng)銷(xiāo)，一線員工有機(jī)會(huì)發(fā)揮更大的創(chuàng)造力。零售企業(yè)需要從組織、業(yè)務(wù)能力和運(yùn)營(yíng)模式上構(gòu)建平臺(tái)，將從直播、社交電商、內(nèi)容社交、拼團(tuán)電商等渠道過(guò)來(lái)的流量，構(gòu)建起自有流量池和自有數(shù)據(jù)深度分析模型，讓一線員工能夠利用這些數(shù)據(jù)和消費(fèi)者之間形成鏈接關(guān)系，通過(guò)全員營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)生巨大創(chuàng)造力和生產(chǎn)力。

4. 在交通樞紐和生活社區(qū)將出現(xiàn)高速發(fā)展的社區(qū)商業(yè)，聚合各類(lèi)商品和到家服務(wù)，縮短消費(fèi)和商品之間的距離，精準(zhǔn)觸達(dá)和服務(wù)。

疫情將加速社區(qū)商業(yè)崛起。基于中國(guó)封閉小區(qū)形式的房地產(chǎn)居住的格局，社區(qū)商業(yè)的基礎(chǔ)環(huán)境已經(jīng)完善，成熟市場(chǎng)社區(qū)商業(yè)消費(fèi)占整體的60%~70%的標(biāo)桿，也給了中國(guó)零售商業(yè)很好的參照。圍繞在線社群，生鮮零售、日雜、輕餐飲、社區(qū)服務(wù)、分銷(xiāo)配送站、提貨點(diǎn)、活動(dòng)室、美容美甲、親子、健身、醫(yī)美、家政等社區(qū)商業(yè)未來(lái)都可以在社區(qū)里完成。基于逐步形成的社區(qū)商業(yè)流量聯(lián)盟，各自商戶(hù)將服務(wù)做得更精深，鏈接大平臺(tái)獲取供應(yīng)鏈保障，精準(zhǔn)預(yù)測(cè)需求、本地化優(yōu)質(zhì)交付體驗(yàn)，高性?xún)r(jià)比商品、運(yùn)營(yíng)成本低、可復(fù)制性強(qiáng)等特點(diǎn)，是社區(qū)商業(yè)會(huì)成為未來(lái)黑馬的重要因素。

5. 供應(yīng)鏈協(xié)作體系突破成為零售產(chǎn)業(yè)的穩(wěn)壓器，大平臺(tái)注重供應(yīng)鏈整合及物流效率的提升能力，實(shí)體區(qū)域商業(yè)聚焦社區(qū)布點(diǎn)、配送服務(wù)及會(huì)員消費(fèi)洞察，強(qiáng)化精準(zhǔn)服務(wù)。

一線人員和前端門(mén)店功能分化、社區(qū)商業(yè)崛起都離不開(kāi)供應(yīng)鏈體系，供應(yīng)鏈體系會(huì)作為整個(gè)的零售產(chǎn)業(yè)變革的穩(wěn)壓器。前端消費(fèi)側(cè)極度分散，全員營(yíng)銷(xiāo)和社區(qū)商業(yè)的興起使得前端流量越來(lái)越碎片化，單個(gè)企業(yè)垂直化供應(yīng)鏈很難滿(mǎn)足大量的小批量、多批次的供應(yīng)需求。只有后端供應(yīng)鏈發(fā)揮規(guī)模集約和資源協(xié)同效益，才能滿(mǎn)足這些需求。前端消費(fèi)側(cè)需要專(zhuān)注做好配送服務(wù)、精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)和現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)，前端和后端分工協(xié)同，構(gòu)成生命運(yùn)共同體的商業(yè)邏輯。

6. 上下游共同構(gòu)建協(xié)作共生的數(shù)字生態(tài)體系，大型生態(tài)體系將加速以平臺(tái)化模式對(duì)小型連鎖、獨(dú)立店的收編和聯(lián)盟，提高服務(wù)體驗(yàn)的同時(shí)降低邊際成本。

在這次疫情中，我們看到很多大平臺(tái)跟小前端的優(yōu)秀合作案例，生態(tài)聯(lián)盟方式使得整體獲客、交易和服務(wù)邊際成本下降，大平臺(tái)在整個(gè)商業(yè)生態(tài)里的基礎(chǔ)設(shè)施作用進(jìn)一步凸顯，傳統(tǒng)業(yè)態(tài)的小連鎖、個(gè)體戶(hù)更有意愿加入到大平臺(tái)體系，借助平臺(tái)資源發(fā)揮自身本地化端口服務(wù)作用，進(jìn)而提升整個(gè)行業(yè)服務(wù)質(zhì)量和毛利水平。

三

未來(lái)中國(guó)零售企業(yè)的七大戰(zhàn)略布局

每一次危險(xiǎn)都是歸零重生、脫穎而出的機(jī)會(huì)，我們有機(jī)會(huì)冷靜下來(lái)思考如何再出發(fā)，攻守兼?zhèn)洹⑽从昃I繆，強(qiáng)化企業(yè)業(yè)務(wù)、運(yùn)營(yíng)和決策彈性，快速應(yīng)對(duì)疫情緩解后的消費(fèi)回流的同時(shí)，提前布局，抓住經(jīng)濟(jì)全面復(fù)蘇后的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展新機(jī)遇。

1.顧客數(shù)據(jù)：將顧客數(shù)據(jù)作為公司級(jí)績(jī)效指標(biāo)，構(gòu)建私域數(shù)據(jù)銀行，數(shù)據(jù)資產(chǎn)涉及從客戶(hù)體驗(yàn)到供應(yīng)鏈的全場(chǎng)景和全鏈路，進(jìn)行數(shù)據(jù)整合、分析、應(yīng)用和增值，賦能運(yùn)營(yíng)和決策，提高客戶(hù)彈性。

2.數(shù)字化營(yíng)銷(xiāo)：布局在線社群、直播等數(shù)字化營(yíng)銷(xiāo)，縮短傳播路徑，推動(dòng)個(gè)人化互動(dòng)平臺(tái)，形成數(shù)據(jù)、運(yùn)營(yíng)、互動(dòng)等迭代閉環(huán)邏輯，逐步從消費(fèi)者視角構(gòu)建“千人千面”和“千點(diǎn)千面“，提高業(yè)務(wù)彈性。

3.產(chǎn)品迭代：基于平行生態(tài)系統(tǒng)資源協(xié)同和消費(fèi)者資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，快推新產(chǎn)品，豐富產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，通過(guò)產(chǎn)品迭代運(yùn)營(yíng)降低產(chǎn)品庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。洞察和捕捉消費(fèi)者之聲、品類(lèi)動(dòng)銷(xiāo)，進(jìn)行改進(jìn)測(cè)試，拉動(dòng)長(zhǎng)尾客戶(hù)價(jià)值，通過(guò)商品間關(guān)聯(lián)性挖掘，做價(jià)值鏈接，提高連帶率，保持產(chǎn)品線彈性。

4.供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)：構(gòu)建基于品類(lèi)差異的共創(chuàng)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，通過(guò)實(shí)時(shí)而完整的數(shù)據(jù)流提升供應(yīng)鏈效率、實(shí)現(xiàn)敏捷化與柔性化，縮短供應(yīng)鏈周期、降低庫(kù)存壓力、快速響應(yīng)市場(chǎng)、提高供應(yīng)彈性。

5.業(yè)務(wù)連續(xù)性體系：從體系建設(shè)、人員成長(zhǎng)、戰(zhàn)略支持等角度構(gòu)建業(yè)務(wù)連續(xù)性管理體系，并保持高效運(yùn)營(yíng)，降低災(zāi)難性事件的發(fā)生幾率，減少災(zāi)難性事件發(fā)生時(shí)所造成的損失，保持運(yùn)營(yíng)彈性。

6.零基預(yù)算：改變零售行業(yè)以往的粗放式營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用管理方式，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用重新歸零思考，采用基于活動(dòng)或業(yè)務(wù)動(dòng)因的零基費(fèi)用預(yù)算辦法，強(qiáng)化管理會(huì)計(jì)體系，嘗試進(jìn)行門(mén)店、人員、SKU、客戶(hù)和業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的凈利分析，保持決策彈性。

7.現(xiàn)金管理：非常時(shí)期后，企業(yè)應(yīng)將現(xiàn)金流管理作為企業(yè)必勝的“長(zhǎng)線戰(zhàn)役”，從成本費(fèi)用支出分析、庫(kù)存優(yōu)化、合同生命周期管理、運(yùn)營(yíng)模式優(yōu)化和運(yùn)用財(cái)稅科技工具等角度強(qiáng)化現(xiàn)金管理，為創(chuàng)新預(yù)留基礎(chǔ)，保持資金彈性。