坦白說，直到瑞幸“自爆”財務造假之前，我都屬于看好瑞幸的一派。

雖然瑞幸于我而言，并無任何的利益關系：它既不是我的客戶，我也從來沒有買過它的股票。

而僅僅是出于投行思維習慣，我天然的喜歡創新者，喜歡挑戰者。同時，也真心希望一杯高性價、便捷又不失調性的商務咖啡能夠成功。

特別是當瑞幸19年三季報披露門店層面實現“盈利”，且各項主要業務指標都明顯提升優化的時候，我興奮不已，還寫了篇近萬字的文章為它打call。

然而，瑞幸最終卻以如此可恥的方式失敗了……

我們相信，如此惡劣的造假行為加上當下特殊的大環境，公司管理層及其他相關責任人都將被嚴懲，并且永遠的釘在歷史的恥辱柱上。

不過最近我也一直在問自己，事到如今除了對瑞幸踩踏式的“討伐”，或是事后諸葛亮般的點評之外，我們還能做什么？

情緒表達是如此的廉價，而理性和智慧總是如此的稀缺。

世界是灰度的，商業更是復雜的。一件事情最終的結局，除了一個個所謂的關鍵決策之外，一定也還摻和運氣的成分，譬如黑天鵝事件。

因此，任何情況下關于未來商業的預測都是講概率的。而我們也總是在根據每次的“打臉”，來修正完善自身的商業預測模型，實現成長。

應該說，這次的瑞幸事件，給我個人帶來了入行以來，商業分析邏輯上的最大沖擊。

今天，我們再對瑞幸發展過程中的關鍵戰略抉擇，進行商業復盤，分析其中成敗得失，絕不浪費如此“經典”的商業案例，如同我絕不浪費任何一張3.8折的優惠券一樣。

01

starting with coffee

時至今日，我們依舊認為，瑞幸選擇從咖啡切入是一個非常正確的戰略決定。

咖啡是餐飲業

最性感的細分賽道之一

No.1市場空間足夠大

雖然瑞幸關于中國現磨咖啡市場增速的描述，確實存在過于樂觀的情況，但是國內如此龐大的人口基數已經決定了，即使在較低滲透率和增長率的情況下，需求總量依舊是一塊誘人的蛋糕，況且現磨咖啡逐步替換速溶咖啡是必然趨勢。

而且，基于我們對眾多奶茶愛好者的了解，大部分情況下她們對奶茶的需求并非源于所謂的咖啡因功能性攝入。因此，飲用奶茶和咖啡并沒有沖突，不會產生侵蝕效應（cannibalization）。

此外，咖啡消費的場景也非常多元化，咖啡店、辦公室、家等等，都有巨大需求。

No.2整個產業鏈發育足夠成熟

咖啡業的整個產業鏈發育非常成熟，工業化、標準化也做的非常好，而標準化和工業化是餐飲零售業態做大的底層邏輯支撐。

No.3咖啡品類的優質屬性

有賴于成癮性特質，咖啡具備高頻剛需的特點。某種意義上來說，咖啡還具備社交、甚至文化屬性，因此整個品類的毛利率也非常好。

現磨咖啡市場

目前主流成功玩家情況

No.1以星巴克為代表的空間社交派（高ASP +大門店）

可以說，星巴克是整個現磨咖啡賽道內最成功的玩家，也是國內空間社交大店模式唯一的成功者。同時，強大的品牌勢能和優質商業點位的占據等，決定了其霸主地位短期內難以被撼動。

然而，有幾個事實和趨勢也確實值得我們關注：

（1）在星巴克，主要訂單貢獻不是來自堂食，而是take away；

（2）一杯定價30+元的咖啡，對于絕大多數消費群體而言都是偏高的，特別是在經濟下行周期的大趨勢下，而且星巴克在中國大陸的定價，高于包括美國本土在內的絕大多數市場；

（3）在原材料成本不超過5元的情況下，星巴克最終的凈利率其實也不高，因為星巴克的一杯咖啡還需要為高昂的房租、裝修、人力等成本買單；

（4）星巴克在中國賣的最好的是星冰樂、含奶的拿鐵系列等不能稱為真正咖啡的“糖水”；

（5）星巴克的店型決定其門店數天花板可見，事實上星巴克的單店增長從18年Q3開始，也出現下滑趨勢；

（6）星巴克的品牌調性不一定能吸引95后，特別是在國潮興起的大趨勢下。

No.2便利店咖啡（低ASP +共享空間）

便利店咖啡的優勢主要在于：

（1）門店數量上的覆蓋密度比較好，特別是在一線城市，足夠便利；

（2）在鮮奶等方面有明顯的供應鏈優勢，再加上優質咖啡豆和高檔咖啡機設備，出品一杯具備一定品質的現磨咖啡有保證；

（3）賣咖啡的邊際成本，在店租、人力、營銷甚至部分設備上能被充分攤薄，因此咖啡的終端售價非常有競爭力，滿足了大量功能性追求者。

然而，便利店咖啡可能在品牌調性上有所欠缺。你很難想象一群人在開會的時候，點上一杯羅森或全家的咖啡，而且也確實存在便利店尚未覆蓋或很難覆蓋的區域。

此外，賣咖啡也非便利店的主業，整個投入程度還是有限的。

No.3完全不同的瑞幸模式（中低ASP +小空間）

事實上，這種模型在奶茶賽道已經被驗證成功，比如一點點和coco。而瑞幸憑借相比星巴克非常“實惠”的定價，相比便利店咖啡略高一籌的品牌營銷策略，使其真實的吸引到一批咖啡小白用戶和剛入職場的年輕人、學生黨。

然而我們認為，這種“一點點奶茶”模型最終跑通的核心成功要素有：

（1）門店日銷倍量足夠

在中低客單價模式下，低單量根本沒有辦法支撐門店的各項固定支出，事實上像一點點這樣的優質奶茶品牌，確實也做到了平均單店日銷600杯以上。然而，瑞幸的真實有效日銷和價格，似乎一直在一個比較低的水平。

（2）盡可能的降低房租、人力等成本

一點點和coco都選擇了合營或加盟的模式，使得選址風險、房租、人工成本等基本都讓加盟商承擔，還充分利用了個體戶的社保和稅收優惠等。

而瑞幸出于迎合資本的需求，采取了全部直營的重資產模式，這使整個運營成本大大高于一點點等奶茶品牌。

（3）控制外賣銷售比例

一點點等奶茶品牌也有一定的外賣占比，但外賣的客單價相對較高，也會收取額外收取配送費等。

此外，即使奶茶的配送時效要求沒有現磨咖啡這么高，外賣業務帶給奶茶行業的實際利潤貢獻還是遠小于堂食和自提。

因此，一般奶茶門店都會有意控制外賣銷售占比，把外賣作為自提產能不足時的補充。

同理，在瑞幸模型中，自提銷售比例的提升非常重要。

事實上，中國大多數的寫字樓禁止外賣上樓，白領即使定了咖啡外賣，依然要到樓下取貨。而瑞幸“快取店”模式的精髓，就在于提供和外賣類似的體驗——下樓取貨，卻不需要承擔外賣成本。

數據顯示，瑞幸咖啡快取店在2019年三季度的比例，已經占其整體門店的93%。

同時，我們認為，瑞幸早期從所謂的外賣咖啡起步，既是無奈又是睿智的決定。一杯免費外賣咖啡，讓新用戶對新品牌的嘗試成本降到最低，同時獲得了一個真實下載的APP用戶，怎么看都是一個非常劃算的事。事實上，瑞幸咖啡App的排名在蘋果App Store排行榜上，也長期遠超星巴克。

此外，不可否認的是，星巴克也確實因為瑞幸而做出了很多的應對措施，比如推出“在線點、到店取”的啡快業務以及專星送服務等。

因此，我們認為，現磨咖啡賽道有模式創新機會，只是瑞幸在具體落地新商業模型的過程中，存在一些問題。

02

燒錢模式

過去輝煌的互聯網上半場創業時代，一個個燒錢帶來的所謂的“獨角獸”，讓我們對于燒錢模式習以為常，甚至癡迷。

然而，企業存在的意義終究是為客戶提供產品和服務。這也意味著企業不僅要為客戶提供他們所需的產品，而且要以盡可能低的成本提供這些產品。

因此，企業只有滿足客戶對高性價比產品的需求，才能為客戶和社會創造價值。而客戶價值是客戶對產品效用的主觀評價，反映在價格上；社會凈值等于客戶價值即價格減去成本，體現為企業的利潤。

曾經有位投資人很犀利的指出：“只有產品沒做好，才會變相賄賂客戶。”

在瑞幸披露的單店經營模型中，是不包含營銷支出的。也就是說我們日常獲取的咖啡優惠券、各種廣告等支出，均放在總部層面進行核算，門店成本則僅包含原材料、房租水電、人員工資和固定資產折舊等。

所以，如果將瑞幸的營銷及推廣支出分攤到各門店，其平均每個單店的凈利潤為-15%，意味著門店每銷售1億元，就會虧損1500萬。而星巴克在財報中，會將營銷費用作為運營支出分攤到各門店，但即使如此，平均每個單店仍可以保持10%的凈利潤率。

可見，瑞幸的補貼雖然帶來了規模，卻沒有帶來任何客戶忠誠度。在同質化的產品和服務面前，理性的消費者只認錢不認人（當然，消費者確實從來就沒有對品牌保持忠誠的義務）。

03

互聯網新零售咖啡

2014年左右，所謂的互聯網思維概念在國內創業圈興起，一批互聯網企業以顛覆者的姿態出現在各個傳統行業。

而瑞幸咖啡一開始就被打上了互聯網新零售咖啡的標簽，瑞幸管理層也一直是以降維打擊的姿態殺入現磨咖啡市場。

客觀來講，移動支付、LBS、大數據等新技術的運用不斷成熟，以及一線城市發達的即時物流體系的建立，都為瑞幸的“互聯網打法”提供了支持。

據Fast Company（美國三大權威雜志之一）發布的“2020年全球最具創新力的50家公司排行榜”，瑞幸成為唯一一家上榜的中國公司，排名17。該雜志給出的在榜理由也很簡單：一家靠數據驅動連鎖咖啡行業變革的企業。

確實，一面是絕大多數的咖啡、茶飲公司，還處在以個體戶+人工收銀點單等原始方式經營的時代，另一面是彼時連星巴克這樣的巨頭們，都給人一種糟糕的數字化體驗。瑞幸則自一開始，就在用戶、供應鏈、門店運營這三個關鍵環節實現了數字化驅動，這對于提升用戶體驗、提升公司運營效率等具備重大意義。

可以說，瑞幸咖啡的出現，顯然加速了星巴克的數字化進程。自2017年以來，“數字化創新”已數次被星巴克CEO級別的高管提及，而數字化創新所涉及的層面，也已從簡單的移動支付，深入到前后臺業務的運營、零售業務管理、庫存管理，以及對供應鏈的優化。

因此，某種意義上而言，要不是瑞幸的出現，星巴克或許還是那個自我陶醉的咖啡王者，不會進行如此激進的調整和變革。多年以后，回望過去這兩年，星巴克的CEO們一定會記得，那些瑞幸教它的事。

當然，創新永遠是手段而不是目的。瑞幸所在的餐飲零售業，也不具備所謂的梅特卡夫效應or雙邊市場效應，只是在線下采購、分揀、配送等環節，具備一定的規模效應。

但瑞幸一直披著迷人的互聯網科技外衣，也自詡互聯網公司，因此整個門店的運營效率被嚴重高估，成本被嚴重低估，最要命的是夸張的互聯網式高估值，也讓瑞幸管理層變得更加的貪婪和浮躁。

事實上，近些年來，線上與線下的進一步融合，也在不斷證明互聯網思維并不是顛覆一切、橫掃一切的神兵利器，而傳統的商業營銷和管理體系，依然有著不可動搖的核心力。因此，互聯網的很多打法和關鍵點值得餐飲企業學習借鑒，但也需要掌握好度，畢竟餐飲零售業有其自身獨特的規律法則。

另外，說句題外話，因為我一直認為瑞幸是數字驅動，而造假需要在IT、稅務、審計等方面多維度配合，導致我認為瑞幸財務造假的可能性很低，因此一度對于瑞幸披露的所有數據都高度信賴，這也是我今后需要反思的。

04

蒙眼狂奔

據說有一次貝佐斯問巴菲特：“你的投資理念非常簡單，為什么大家不直接復制你的做法呢？”巴菲特說：“因為沒有人愿意慢慢地變富。”無疑，等待的時間是漫長并痛苦的。

而快，正是寫入瑞幸基因里的東西，也是讓其自身頗具爭議的話題。

我們之前分析過，瑞幸確實必須要快。因為門店密度足夠高，是其模式成立非常關鍵的因素。而且要成為很多小白用戶的第一口咖啡，瑞幸就需要搶占更多的“優質”地位。因為只有點位密集才方便自提，才能最快的占領用戶心智，才能攤薄物流成本等。

然而，可惜的是，瑞幸的快最終被證明是沒有質量的快，最后演變成為了開店而開店，為了拉新而拉新。

同時，為了追求所謂的絕對門店數量增長等顯性數據，彼時財大氣粗的瑞幸忽視了內部組織力建設，忽視了合規經營（小鹿茶特許經營瑕疵、部分門店消防等），甚至容忍放縱了腐敗。

瑞幸的快取店在選址上堪稱見縫插針，寫字樓大堂、酒店大堂，甚至臨街只留一個小門，門店開上二樓的情況都不鮮見。而且，很多門店的裝修、動線設計都存在問題。

據悉，當初瑞幸在招聘選址人員時，也曾招聘了很多非相關專業和工作經驗缺乏的大學生，結果嚴重影響了工作推進的質量。

網上有一位白領抱怨道：“一條街的兩旁，7家瑞幸咖啡店，沒錯，這就是我辦公室周圍的咖啡店。”

根據燃財經的報道：

早期圈地的過程中，對于高于市場價20%也要新店，押2付3，五個月房租都交了，主管突然說不開就不開了，最后租金只要回來一個月的，錢說扔就扔了。

還存在嚴重的腐敗問題，比如報店人說，“這個店有20萬轉讓費”，或者“需要10萬電量增容費”，主管直接就說“交”；故宮店的合同我看過，簽的是180萬，再加36萬介紹費。這些就是自己給自己要錢的名目，從最初的暗箱操作，到后來明目張膽地上報。

花錢大手大腳，混日子的人多，對于門店審核也存在上級把關不嚴。開發人員提交的一些明顯高于市場價格的選址也被主管審批通過。

每個人平均每兩天就能選定一家店，也就是說，每天大概有30家門店報給主管審核。主管一天就干這一件事了，沒有時間去實地看。

比如有人報了一個在寫字樓一層男衛生間的店，只寫地址，不寫具體情況，主管也就通過了。通過之后，營建實地去看場地，發現坑兒還在那兒，物業說，你們把坑抹平了，地方就歸你們了。即便女衛生間還在旁邊，營建也不會說什么，因為他也有快速開店的任務。

就這樣，門店位置的合理性和成本等都被拋在了一邊，這對于一家宣揚大數據選址和以門店成本重構為榮的公司而言，不得不說是一種諷刺。

我想，唯一可能的解釋是瑞幸管理層被《閃電式擴張》中毒太深。

鏈接：里德霍夫曼提出了在公司閃電式擴張過程中，無論是管理還是財務，亦或是采購，都可能是非常混亂的。創業者要做的就是接受這種混亂，并且借機改正它。

此外，塵光研究質疑瑞幸原材料采購數據，因為瑞幸在2019年IPO招股書中的原材料供應商，與2019年12月底增發的招股書中的供應商存在不一致，并且質疑存在以劣質咖啡豆充優質咖啡豆的現象。

而且，根據華創證券拆解的數據，瑞幸財務模型中原材料成本占比極高，遠高于星巴克，不排除存在原材料關聯交易可能。

任正非有句話說的非常好，規模是優勢，規模優勢的基礎是管理。規模化不可能自動帶來低成本，盲目的規模化更不可取，規模化而且規模化以后沒有良好的管理，同樣也不能出現低成本。咖啡賽道王者星巴克歷史上也出現過由于過分追求門店增長，反而讓其業績出現連年下滑的重大危機。

可見，零售生意最忌諱的一點是線性外推，缺少護城河的規模擴張快，墜落就更快。

05

多元化的迷失

實際上，瑞幸在發展過程中，多元化問題也是一個極具爭議的話題。

產品層面上，瑞幸從咖啡起步，逐步納入輕食、零食、周邊，再進軍茶飲；業態層面上，從線下零售突入無人零售。更為詭異的是，今年二月新冠疫情肆虐之時，天眼查信息顯示，瑞幸經營范圍竟然增加了“零售藥品”一項。

很多人也都感慨，瑞幸每宣布進軍一個新的領域，都能帶動股票的大幅上漲。

但反思瑞幸多元化經營之路，我們可以得到的經驗教訓是：

1、在主業都還沒有取得絕對領先地位的情況下，急于推出多元化一般都有問題。

2、多元化經營不能脫離協同效應

瑞幸咖啡的很多新業務與其本身的主營業務關系不大，很難運用此前積累的資源和競爭力。全新的方向，意味著需要重建團隊、整合資源，更需要大量的資金支持，還要面對具備經驗的競爭對手，作為“新手”似乎難有什么優勢。

3、保持對單店模型的尊重

去年，瑞幸高調宣布進軍茶飲市場，然而茶飲的整個供應鏈和門店動線設計要求等，都與咖啡存在很大的不同，特別是以喜茶為代表的鮮果茶，對于供應鏈是非常大的挑戰。

而瑞幸卻堅持在更適合做咖啡標品的單店去做小鹿茶，結果便是小鹿茶推出的茶飲，不僅遠遠落后于喜茶這樣的新式茶飲，甚至還不如迭代進化后的一點點和coco。

至于面包等產品，就更加尷尬了。因為求快，門店都是基于“模塊化”設計而成的，起初設計時也沒有考慮加熱設備，這就導致其面包類產品的味道比新鮮烘焙或加熱的，都要差得多。

此外，瑞幸的很多零售產品完全依賴于第三方，產品缺乏差異化和競爭力。

然而，第三方提供的零食，也廣泛存在于其他零售渠道，價格往往還更便宜（這對瑞幸的大部分屬于價格敏感性的客戶很致命），如線上電子商務平臺、線下便利店等。因此，與這些競爭對手相比，瑞幸的地位要差得多，規模小得多，產品SKU非常有限，供應鏈和庫存管理專業也水平低下。

實踐中，不斷的有餐飲零售企業在追求多元化，希望提供更多的產品及服務，以獲得更多的客群，結果卻最終帶來了邊際效率的不斷遞減。

最后，感謝瑞幸的優惠券，也“感謝”瑞幸教會我們的事。

重點參考文獻：

1、《專訪熊貓資本創始合伙人李論：依舊看好瑞幸的底層商業邏輯》，來源億歐網

2、《瑞幸：做不好當下，看不到未來》，白歌，來源筆記俠

3、《獨家 | 5位員工講述：造假風暴中，我所了解的瑞幸咖啡》，來源燃財經

4、《瑞幸真是割美國韭菜，補貼中國人喝咖啡嗎？》，來源DannyData第4集

5、《商業的本質和互聯網》，作者許小年

6、《塵光研究：關于瑞幸咖啡嚴重財務造假與業務造假的研究報告》

7、《渾水做空瑞幸研究報告》

8、《華創證券：深究勾稽、常識與邏輯-歸納現制飲品業研究心得》

9、《星巴克：那些瑞幸教我的事》，來源虎嗅APP

部分圖片來源于：塵光研究報告、華創證券研報、瑞幸發布會、網絡等