新消費導讀

2016年，以自熱火鍋為首的自熱食品開始進入消費者的視野；2017年，灝騰國際貿易（上海）有限公司推出潮流速食品牌——莫小仙自熱火鍋；2019年，自熱食品飛上消費品的風口，據統計市面上出現超過300個自熱火鍋品牌，除自熱火鍋之外，自熱米飯、自熱麻辣燙、自熱串串等品類也逐漸出現。

莫小仙自熱火鍋上市三個月，一舉成為淘寶自熱火鍋品類單鏈接銷量第一；至2018年末，莫小仙躋身淘寶自熱火鍋品類銷量排名第一；2019年，在《快消品》雜志評出的自熱火鍋半年全國銷售排名中，莫小仙僅次于海底撈，排名第二。

在取得月銷40萬+的戰績后，莫小仙在自熱火鍋之外相繼推出了自熱米飯、杯裝沖泡的酸辣粉等美味速食，以此擴大自熱食品市場，用更多美味滿足年輕消費者對新速食的需求。

新消費內參采訪到莫小仙的創始人王正齊，他向我們講述了莫小仙創立的過程及其背后的底層邏輯，主要包括以下內容：

1. ?創立莫小仙背后的故事？

2. ?莫小仙如何切入自熱火鍋賽道？

3. ?莫小仙如何做好品牌塑造？

4. ?莫小仙如何打造護城河？

5. ?自熱火鍋的行業格局將如何變化？

本文根據莫小仙創始人王正齊的口述內容整理而成。

莫小仙創始人王正齊

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律師轉行從商

我其實是學法律出身的，考過了律師證，1999年的時候還是一名律師。但是后來，我意識到自己并不是很適合做律師，內心深處還是對做生意更感興趣。后來，我就辭職去了中糧集團，從業務員開始做起。

業務員做了大概三年，就被調到上海分公司做分公司總經理，那時候我才27歲，是中糧集團最年輕的區域總經理。在上海分公司做了4年之后，我又在北京總部待了一年。當時覺得在中糧大概不會再有很大的上升空間了，于是就決定出來創業。

出來創業的第一個項目創立了“黃金樹”這個品牌，這個品牌從2008年成立至今已經有12年了，由于定位在企業福利、禮品等渠道的高端食用油方向，雖然公司盈利情況一直還挺好，但是規模一直做不大，每年大概做3000~4000萬的生意。這個公司現在也還在做，但是我只任股東不參與管理了。

2012年，我跟現在的合作伙伴成立了灝騰國際貿易（上海）有限公司，做進口的休閑食品，最高峰的時候做到了一年9000萬的銷售規模。但是，由于供應鏈太長，感覺規模好像也做不上去了，我覺得運營起來很累，再加上國外的工廠提供的產品也存在一些問題，所以從2016年起就逐步停掉了進口食品的業務。

2017年，我們就在考慮要做國產品牌，看到自熱火鍋這個品類的時候覺得很有意思，當時覺得這會是速食領域中的全新概念，于是就全力以赴地推出了莫小仙。最開始，我們采取的是雙品牌策略，一款叫“曉真自熱火鍋”主要做微商渠道，另一款就是“莫小仙自熱火鍋”主要做電商和線下渠道。但后來，做微商渠道的“曉真”沒有做起來，我們就集中精力只做“莫小仙”了。

我們剛推出莫小仙的時候，自熱火鍋做得最好的要屬德莊，當年雙十一，小龍坎和德莊都賣得非常好，因為他們是火鍋店的品牌，所以一出來就可以開旗艦店，但莫小仙是個新品牌，由于那會兒還沒拿到商標注冊證，所以開不了旗艦店。于是，我們只能通過電商的分銷來做，這也是我們最擅長的，因為電商分銷我們已經做了三年，而且曾經把一款土耳其餅干做到淘寶進口餅干銷量排名第一。

現在，莫小仙趕超了德莊和小龍坎，可能還要得益于當時開不了旗艦店，因為新開的旗艦店的流量是有限的，但是莫小仙通過給足夠多的電商店鋪做分銷，你會發現淘寶上很多店都在賣莫小仙，慢慢地數據就起來了。而且當時對我們來說，做旗艦店還需要額外建團隊、建倉庫、招物流等，要做這些重資產投入起步會比較難，但是通過電商分銷的方式起步，會跑的更快。

2

靠價格和產品差異切入賽道

最開始推出莫小仙的時候，主要是從兩個方面去實現產品的差異性，從而切入自熱火鍋這個賽道。

首先在定價上，莫小仙決定要做高性價比的自熱火鍋。小龍坎、德莊這些火鍋品牌，他們要做高毛利，自熱火鍋的價格如果太低，會對線下的火鍋店造成影響，所以他們的價格都掛得比較高，然后通過促銷活動把價格打下來。

莫小仙作為白手起家的品牌，就是一個小白，所以我們希望定一個大眾能夠接受的價格，10~20元的區間，給消費者帶來高性價比的產品。同時，這也是符合互聯網思維的，互聯網上賣的東西從來沒有價格虛高、可以從中獲取暴利的產品能賣得很好的。互聯網上的主流人群，都對價格比較敏感。

在價格上占有優勢之后，我們考慮到要實現消費者的高復購率，就必須在產品的口感上做得非常好，才能把品牌真正做起來。

那么我們如何保證產品的口感呢？

雖然我們沒有開過火鍋店，但是我們比火鍋店更關注口感。火鍋店做自熱火鍋其實不一定能做好，原因主要有兩點：

第一，用火鍋店的火鍋底料做不好自熱火鍋。火鍋店通常的做法，是把火鍋底料的混合體做成小包裝，就變成了自熱火鍋的底料。但其實這樣的底料煮出來的食材味道是不夠鮮的而且不入味：我們去火鍋店吃火鍋的時候，點完菜之后做的第一件事就是拿個味碟去調蘸料，火鍋底料涮出來的食材味道本身就是不夠的，才需要去蘸醬吃。所以把這樣的火鍋底料直接做成自熱火鍋的底料口感是不夠的。

第二，食材的入味不夠。火鍋食材里面的粉條、土豆、藕片等，都是需要煮上至少15分鐘才能入味的。但消費者在吃自熱火鍋的時候，從加冷水到燒至沸騰再到開蓋吃的時間可能也就五分鐘，要在五分鐘時間內，把火鍋的食材做到足夠入味，需要做很多工藝上的調整。

當莫小仙發現了這些問題的時候，我們就從香料、食材到用來做底料的油各方面都做了工藝上的調整。

李佳琦在直播的時候就說，“這個粉條簡直是莫小仙的靈魂，真的好吃。”為什么我們的粉條能做到這么好吃呢？是因為我們經過摸索之后發現，大家都比較喜歡吃軟糯、Q彈的粉條，所以我們對做粉條的原料木薯粉和紅薯粉的比例，甚至是水分的比例都做了嚴格的調整。

再舉個例子，莫小仙為了保證消費者吃到的土豆片和藕丁是脆的，我們還在產品加工工藝上加入了去淀粉工藝，這樣就能避免土豆片和藕丁不被煮得很爛。

這其實足以看出，莫小仙在產品研發上是很用心的。所以，我才敢說我們做自熱火鍋會比那些火鍋店做的更專業。我們還出過這樣一則廣告語：“吃火鍋去火鍋店，吃自熱火鍋選莫小仙。”

好吃是非常重要的一件事，復購率能不能上去就看你的產品夠不夠好吃。

雖然我們現在也推出了自熱米飯、酸辣粉等其他自熱食品，但是我們公司還是聚焦在做自熱火鍋，我們希望能夠搶占消費者的心智，把莫小仙和自熱火鍋劃上等號，就好像大家對衛龍是做辣條的、康師傅是做方便面的印象一樣深刻，然后我再來去做品類的延伸。

3

塑造自熱火鍋品牌的四要素

很多投資人都會問我說，海底撈這么強大，你怎么去競爭？然后有個前輩就給我一個建議說，你要去做定位。其實像海底撈的定位就是服務好，好像還沒有人說他好吃。但是我覺得自熱火鍋不需要服務，關注點是好吃。

當年統一和康師傅打仗的時候，康師傅也很強大，統一剛出來的時候跟著康師傅做紅燒牛肉面，這么做快做死了也沒成功，后來統一出了個老壇酸菜面才做成的。其實關于誰的品牌多、誰的品牌大，對消費者來說是沒有概念的。

那品牌要怎么做起來呢？

我覺得不是要去做定位區隔，而是要靠產品的品質來賦予品牌能量。華為慢慢做起來了，不是因為廣告做的更好，而是通過產品說話，互聯網公司是這樣，食品品牌也應該是這樣。

所以我覺得，如果我在某一個品類上，讓消費者認可了，在這個品類上會超過海底撈，如果再推出一個品類又能超過海底撈，漸漸地莫小仙在自熱火鍋領域的總量就會逐步趕超。品牌的建設需要產品給他賦能，就像老壇酸菜、湯達人等成就了統一的品牌。我們的初衷就是希望為年輕人提供更多方便又好吃的食物。

在我看來，要做好品牌，除了要去投廣告讓更多消費者知道這個品牌之外，還有兩個重要因素：一個是好看，另一個是好吃。

消費者去買東西，可能第一印象是這個包裝好看，然后就買了；然后買回去發現還很好吃，才會去復購。

莫小仙現在在做的一件事就是包裝升級，做線上的時候可能沒有那么直觀，但是做線下渠道的時候，你跟所有品牌都擺在一起，消費者其實都是“好色”的，所以好看很重要。

總的來說，要打造起一個好的品牌，首先要做到有知名度，其次要做好包裝上的設計，再就是要做到讓消費者認可你的口味。

但對方便速食產品來說，還要兩個非常核心的字就是“方便”——要讓消費者隨時能買到。所以，莫小仙雖然是從電商起家的，但去年7月份我們就開始組建線下的團隊了。我估計，未來70%的銷量會在線下。今年3月份的數據顯示，莫小仙目前線下的銷量已經占了40%。

布局線下的銷售渠道，是一個漫長的過程，會很難做，需要投入很大，但是一個食品品牌僅靠電商沒有線下是做不起來的。今天統一和康師傅，他們的線下銷量基本能占80%。所以，我們也會加快推進線下渠道的布局。

4

構建多層壁壘打造護城河

食品領域里面，每一個品類都有風口。這兩年火起來的有些還是過去并不起眼的，像去年的小圓餅、臟臟包，前年的酸辣粉等等。

其實，食品領域每年都會有一些新的產品爆出來，也就是說每年都會有機會，就看創業者能不能找到這個機會點，以及有沒有運營思路把它做起來。我認為把這兩者結合起來，一個品類就能持續地去產生一些動力了。

對于大品牌來說，有渠道、有流量、有團隊，即使沒有創新能力，也可以有足夠的資源跟風模仿，什么火了就做點什么。大品牌這么做也沒有錯，因為資源在那里，隨便玩玩也能做到一定規模的量。

但對于新品牌來說，不僅要去創新，還要考慮創新之后如何守住成果，構建起自己的護城河。

莫小仙起步的時候，關鍵做對了三件事分別是：

第一，對產品的理解做得比較好，用心做出了口感好的產品；

第二，定價在10~20元區間，價格合理有差異性，產品具有高性價比；

第三，營銷渠道從電商分銷起步，現在開始做全渠道。

那么，莫小仙現在要如何打造起自己的護城河呢？

首先，在渠道上，我們在電商渠道、線下渠道都已經做了大量的布局。像沃爾瑪超市這些線下的分銷渠道，他們對同類品牌的選品數量是有限制的，沃爾瑪在自熱火鍋品類大概也就只引進三個品牌，全家只引進兩個品牌。當規定引進品牌數量達到之后，其他品牌就進不來了。加速布局銷售渠道，對莫小仙來說是構建起了渠道壁壘。

其次，在供應鏈上，莫小仙這兩年已經慢慢建成了自有的供應鏈體系。有些外行人會認為，自熱火鍋的進入門檻很低，很難形成規模壁壘，實際上這是錯誤的認知。說實話，單純進入這個行業的門檻確實不高，但是要做到一定的體量是很難的事情。因為自熱火鍋的供應鏈是很難打造的，它里面需要很多不同的材料，而且每個廠只做一種材料。所以，只有把供應鏈建起來了，才能把體量做起來。現在，莫小仙已經構建起了供應鏈的壁壘。

再者，在消費者心智上，莫小仙在盡力從產品、包裝、知名度等各方面去搶占。因為消費者對品牌的關注是有限的，對他們來說，能記住三個同類品牌就不錯了。因此，如果能越早搶占消費者的心智，就相當于構建起了另一層壁壘。

歸納起來，打造起護城河，無非就是建立起多層的壁壘，在渠道和消費者的心智占領上，要先入為主；在供應鏈上，則要逐步打造。

5

未來兩年，行業格局必生變

方便速食的發展還是蠻快的，這幾年其實也一直在升級。以前大家吃方便面的時候，吃的全部是面粉，但今天的方便速食里面有肉有菜，食材很豐富。拿自熱米飯來說，今天和幾年前的相比已經完全不一樣了，現在的自熱米飯從加工工藝、到菜品、食材等都在變得越來越好。

方便速食的升級源于消費者支付能力的提高。當人們的消費水平提高，有更強的支付能力時，他們不會滿足于花五塊錢買個方便面，會希望能盡可能吃得更好一點，相對來說，自熱米飯、自熱火鍋等成為了更合適的選擇。同時自熱食品比傳統的方便面還更方便，場景覆蓋隨時隨地、還不需要燒開水，可以說是做到了既方便又美味。因此，自熱食品這個品類肯定會有越來越大的發展。

去年整個速食領域的體量應該在65個億，今年翻一番大概是沒有問題的，可能會在120億到150億之間。莫小仙去年實現營收超4個億，今年的銷售額預計能達到8個億。未來4年的時間，我希望能把莫小仙做到50個億的規模。

目前行業的痛點就是比較亂，產品良莠不齊，但這也是各個行業的通病。唯一的解決辦法就是給一點時間讓消費者用嘴巴投票，對消費者來說，好不好吃是王道，好吃的會繼續購買，便宜但不好吃的遲早會被拋棄。

雖然現在自熱火鍋賽道已經出現了超過300個玩家，但是我相信要不了兩年，這個行業就會變成只有幾個頭部品牌在競爭的格局，并且會有絕對的頭部品牌占據大部分的市場份額，到時將重新定義行業的規則。

未來，自熱火鍋在品類上一定會越來越豐富，品質和口感會越做越好。在這樣的發展趨勢下，各個品牌要比拼的可能就是新品的研發速度、市場機會的把握、營銷資源的投放、團隊的配置等綜合能力了

面對激烈的競爭行情，我覺得專注是會有效果的。而那些采取低價低質策略的投機主義，實際上是做不起來的，因為產品不夠好，就不會有復購，從而也就不可能持續地做下去。

我一直跟員工講的一句話是，“你要成為那百分之一，而不是百分之九十九。”希望在這兩年的時間里，莫小仙也能成為這條賽道的百分之一。?