邏輯先行。
編者按：本文來自微信公眾號(hào)“混沌大學(xué)”（ID:hundun-university），作者 陳漫麗，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。原題目《我試了三次，靠3個(gè)模型，終于把燕窩做成像奶茶一樣的產(chǎn)品，結(jié)果......》
偶像蔡徐坤，有一次在綜藝節(jié)目里自帶保溫杯泡枸杞，引起熱議。當(dāng)下，隨著生活水平提高，年輕人也更加關(guān)注自己的身體健康狀況。
有研究顯示，城市中30歲左右的人群大部分開始服用一些滋補(bǔ)品，20歲左右的人也開始“保溫杯泡枸杞”。?
養(yǎng)生熱潮即將襲來，越來越的創(chuàng)業(yè)者投身傳統(tǒng)滋補(bǔ)品“紅海”之中。一時(shí)之間，競(jìng)爭(zhēng)激烈，如何找到脫穎而出的破局點(diǎn)？
百年老店不再吃香？
懂了故事，少了事故，希望我的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芙o大家?guī)硪恍﹩l(fā)。
順源鵬燕窩蟲草行是一家百年老店，主營蟲草、燕窩、人參等中高端滋補(bǔ)品，由陳氏家族于1910年成立。
1910年以來，順源鵬燕窩蟲草行一直都是以批發(fā)形式面向市場(chǎng)。到了我這一代，我發(fā)現(xiàn)如今的消費(fèi)市場(chǎng)逐漸下沉，身邊很多人買滋補(bǔ)品不再是為了送禮，而是自己食用。
這讓我看到了商機(jī)，于是在去年中，我開了一家門店，主要面向終端消費(fèi)者。
門店開業(yè)后，有一個(gè)朋友對(duì)我說：“現(xiàn)在門店經(jīng)濟(jì)很差，我賭你最多撐半年。”
這樣的勸誡我當(dāng)時(shí)根本沒聽進(jìn)去，因?yàn)槲覍?duì)養(yǎng)生這個(gè)市場(chǎng)非常有信心。但事實(shí)證明，我錯(cuò)了。
開店第一季度，在朋友、同事的支持下，門店收入不錯(cuò)。但由于滋補(bǔ)品的復(fù)購非常低，到了第四個(gè)月就門可羅雀。
此時(shí)，我意識(shí)到傳統(tǒng)行業(yè)非常需要依靠老客戶的資源，由他們帶動(dòng)復(fù)購和轉(zhuǎn)介紹，但我們沒有客戶。
從表面上看，我遇到的問題是沒客戶。如果是以前，我只會(huì)想辦法獲取新客戶。但在混沌學(xué)習(xí)后，我開始深度的思考，我為什么沒有新客戶？
經(jīng)過分析，我發(fā)現(xiàn)有兩個(gè)原因：
其一，滋補(bǔ)品的單價(jià)高，試錯(cuò)成本高，大家不敢隨意購買。
其二，泉州市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，而我們和其他滋補(bǔ)品門店在產(chǎn)品、銷售模式、客戶群體方面同質(zhì)化嚴(yán)重。在客戶眼中，除了老板不同，店名不同，其余沒有什么不同。
這種情況下，唯有創(chuàng)新，我才能和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開差距，找到一個(gè)更好的生態(tài)位。
組合創(chuàng)新、錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)
終極思路有了，但具體操作上，到底該如何創(chuàng)新才能破局呢？
我想到了混沌大學(xué)的組合創(chuàng)新和錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)兩個(gè)思維模型：
所謂“組合創(chuàng)新”，就是把原有的要素從舊有的系統(tǒng)中拆解出來，然后組合成新的要素，最終實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。
這就好比，一個(gè)廚師面對(duì)同一批食材和調(diào)味品，通過不同的烹飪方式，最終做出來的可以是一道美味的三杯雞，也可以是一盅濃醇的雞湯。
回到最初的問題上：我要如何創(chuàng)新？
我的目標(biāo)是找到創(chuàng)新的方向，于是我分了三個(gè)步驟去完成：第一步、拆解舊要素；第二步、尋找生態(tài)位；第三步、組合，形成創(chuàng)新。
首先，拆解舊要素上，我運(yùn)用了混沌“供需連”模型。
需求端用“馬斯洛的需求”模型進(jìn)行拆解后可以看到，用戶最底層的需求是生存的需求，就是要解決他們的溫飽與食欲，所以我拆解出來的要素是“味美”、“價(jià)格低廉”、“便捷”；往上一步是用戶對(duì)安全層面的需求，也即“新鮮”和“健康”；再往上則是用戶對(duì)社交層面的需求，及“產(chǎn)品有趣”和“倍有面兒”。
以同樣的方式，供給端我主要從產(chǎn)品的口感、價(jià)格、技術(shù)、品類、規(guī)格、用戶這些層面進(jìn)行要素拆解；連接端則主要從線下門店、微信、外賣平臺(tái)、電商平臺(tái)、電話這些常見的銷售渠道進(jìn)行拆解。
然后我得出了以下結(jié)果：
舊要素拆解后，下一步就是尋找生態(tài)位。這一步我先觀察了各種環(huán)境因素。
從大環(huán)境上看，以前滋補(bǔ)品行業(yè)主要是信息差紅利，但隨著互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的相繼崛起，這個(gè)紅利已經(jīng)消失殆盡。滋補(bǔ)品的大型銷售商開始依靠互聯(lián)網(wǎng) 傳播各自瓜分市場(chǎng)。
再從泉州這個(gè)相對(duì)小的環(huán)境來看，泉州當(dāng)?shù)氐母?jìng)品主要分為三種：
第一種是高端品牌，產(chǎn)品相對(duì)比較優(yōu)質(zhì)，針對(duì)高端客戶，售價(jià)比較高；
第二種是中低端品牌，這樣的門店有很多，而且這些門店的產(chǎn)品品類廣，甚至包括與滋補(bǔ)品相關(guān)的茶葉、酒等；
第三種是藥店和聯(lián)營店，燕窩在這些門店不是主賣品，但銷售價(jià)格比較高，針對(duì)高端群體。
這樣復(fù)雜的環(huán)境下，滋補(bǔ)品市場(chǎng)亂象叢生、以次充好、夸大宣傳、同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，用戶的信任度往往偏低。再加上滋補(bǔ)品試錯(cuò)成本高，所以很多用戶不敢隨意購買，消費(fèi)得起的用戶也要通過身邊的親戚、朋友轉(zhuǎn)介紹才會(huì)放心購買。
面對(duì)這種情況，我決定采用錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)的方式對(duì)我的產(chǎn)品加以改進(jìn)。錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)是創(chuàng)業(yè)第一法則，在巨頭所在的價(jià)值網(wǎng)中找到適合自身優(yōu)勢(shì)的邊緣價(jià)值網(wǎng)，并以此作為自身的生存空間，簡(jiǎn)單來說，就是“與其更好，不如不同”。
具體到我的燕窩生意上，大家做的都是大份量的產(chǎn)品，那我做小份量的產(chǎn)品，是不是可以提升消費(fèi)者的購買欲望？
于是，我嘗試邁出第一步，把降低價(jià)位、小份量做了組合：把100克大份的干燕窩，拆解成9克一份的燕窩。在以前，這樣的滋補(bǔ)品可能要2000多塊錢才能買一份，現(xiàn)在只要158塊錢就可以買一份干的燕窩。
用戶到底想要什么
這樣錯(cuò)位之后，我很興奮，腦袋里浮想聯(lián)翩：“我是不是可以用這個(gè)產(chǎn)品先來大量地接觸客戶，再用我的高品質(zhì)來打動(dòng)他們？說不定還可以做成一個(gè)爆款！”
但理智告訴我，我需要先做一個(gè)MVP（Minimum Viable Product，最小化可行產(chǎn)品），接受市場(chǎng)的檢驗(yàn)。
于是，我把錯(cuò)位后的新產(chǎn)品信息通過自己朋友圈、門店的朋友圈、微信好友等各種渠道進(jìn)行群發(fā)，發(fā)完很多人來問，但是問完之后好像都消失了。最后，一個(gè)月只賣出了3包。
我當(dāng)時(shí)很好奇，本以為這個(gè)產(chǎn)品可以賣的不錯(cuò)，但沒想到效果卻這么差。于是我去問用戶為什么不愿意購買？得到的回答是“還沒有煮”。這意味著，這個(gè)MVP失敗了。
但我沒有放棄，繼續(xù)思考。然后我發(fā)現(xiàn)，我一直在想可以給用戶什么，但卻忽略了用戶想要什么。
于是我重新從用戶的需求端找突破口。過去我僅滿足了用戶對(duì)健康和面子的需求，而用戶對(duì)新鮮、價(jià)廉、便捷、味美的需求，我一直忽略了。
要想滿足用戶，就要了解用戶。我對(duì)用戶做了調(diào)研，“買滋補(bǔ)品最煩的是什么？”，大多數(shù)人告訴我是“懶”“沒時(shí)間”。
確實(shí)，干燕窩的烹飪需要泡發(fā)、挑毛、燉煮，這些很費(fèi)時(shí)間。如果我解決了這些問題，是不是就滿足用戶對(duì)便捷和味美的需求了？
緊接著，我制作了一批瓶裝、速凍保鮮的燕窩，食用只需解凍加熱即可，大大節(jié)省用戶的時(shí)間。然后我把這款新產(chǎn)品投放給之前有接觸過的用戶，這次得到了不錯(cuò)的反饋，第一星期就賣了156瓶，比起第一次的小份干燕窩好了很多。
銷售一小段時(shí)間后，我又發(fā)現(xiàn)了一個(gè)問題：我遇到購買的用戶還是原來的老客戶，門店業(yè)績無法達(dá)到穩(wěn)定的增長。這說明，我之前并沒有完全滿足用戶對(duì)味美和便捷的需求。
我開始從新產(chǎn)品上找問題：
針對(duì)以上三個(gè)問題，我再次進(jìn)行了深思：第一，到底誰是我的用戶？第二，我要如何真正地來滿足用戶的需求？
首先，我以前一直針對(duì)的是消費(fèi)傳統(tǒng)滋補(bǔ)品的高端客戶，但這些用戶非常有限，而且還有很多家滋補(bǔ)品門店都在爭(zhēng)搶。但如果我再往下發(fā)展大眾市場(chǎng)，是否有機(jī)會(huì)呢？于是我將用戶進(jìn)行了錯(cuò)位，面向大眾市場(chǎng)。
其次，市場(chǎng)上什么產(chǎn)品是真正屬于大眾級(jí)的消費(fèi)飲品？我看到了奶茶這個(gè)市場(chǎng)，奶茶正好滿足了大眾對(duì)味美、便捷、廉價(jià)的需求。
當(dāng)然，如今奶茶行業(yè)也遇到了發(fā)展瓶頸，以泉州為例，近年來多個(gè)品牌涌入市場(chǎng)，一點(diǎn)點(diǎn)、85度C、放牛斑、一芳等林立，每隔幾百米就有一家奶茶飲品店。在繁雜的品牌里，一些用戶開始萌生對(duì)“健康”的需求。
我仿佛在黑暗當(dāng)中看到了那一束光。于是在組合形成創(chuàng)新上，我把健康、小份、新鮮、大眾、廉價(jià)進(jìn)行組合，把干燕窩制作成新鮮的即食產(chǎn)品，用350毫升的杯子，采用與奶茶店相同的形式進(jìn)行銷售，平均單價(jià)位38元。這不僅滿足了用戶的需求，還滿足了用戶想喝飲品又要健康的痛點(diǎn)。
這次我信心滿滿地做了一個(gè)MVP,印了兩千份的宣傳單，在門店方圓5公里進(jìn)行發(fā)放。結(jié)果復(fù)購的人數(shù)與日俱增。
我做了3次MVP，可以從中得出一個(gè)經(jīng)驗(yàn)：MVP不是歸納法，不是事后的總結(jié)，也不是瞎試錯(cuò)，而是演繹法，需要先假設(shè)然后再去驗(yàn)證。
李善友教授說過，邏輯比事實(shí)更重要，邏輯上正確的事一定是對(duì)的。其實(shí)，創(chuàng)業(yè)也是一個(gè)讓正確事情連續(xù)發(fā)生的過程。要想事情做對(duì)，前提是想對(duì)角度和方向，找到正確的邏輯。
除了滋補(bǔ)品，還有很多傳統(tǒng)品牌亟待傳承，也需要在這個(gè)時(shí)代找到煥發(fā)生機(jī)的方法。如今，國家越來越強(qiáng)盛，民族自信心、國家文化自信心也越來越強(qiáng)，這為我們重新解讀傳統(tǒng)品牌提供了有利要素。
作為一名90后，讓傳統(tǒng)產(chǎn)品崛起、煥發(fā)新生命，是我一直在探索的事。
