[ 億歐導讀 ]?嘗試全渠道多觸點轉型的傳統生鮮企業，面臨轉型的不同階段應采取何種策略、如何構建數字互聯網時代生鮮實體店全渠道轉型路徑等難題，百果園渠道的“十二年四次變革”，正以行動探索答案。
一句”渠道為王”曾多年主導著零售行業和從業者的戰略布局，不少傳統生鮮企業對渠道轉型進行了探索，但效果欠佳。北京物美超市曾推出美廉美網上商城，然而執行中面臨著電商部門規模小、話語權不足等問題；步步高集團依據供應鏈資源推出生鮮電商平臺云猴，但線下渠道與多渠道存在經營思路不同等“水土不服”的問題，使得步步高不得不放棄自建平臺。
對于計劃嘗試渠道轉型的傳統生鮮企業，要打造全渠道多觸點覆蓋消費者，但多渠道、全渠道轉型的不同階段應采取何種策略？如何實現各階段渠道的高效運作？即如何構建數字互聯網時代生鮮實體店全渠道轉型路徑，正成為諸多企業共同面臨的難題。
遵循“動因—行動—結果”的邏輯，梳理生鮮連鎖專營店百果園渠道的“十二年四次變革”，即2008-2012年、2012-2016年、2016-2019年、2019年至今，四階段渠道變革動因、行為策略、績效等關鍵構念與事件，一方面展示百果園渠道轉型過程，另外提煉有效路徑為其他生鮮實體店渠道轉型提供參考。
百果園：18/80/230/4500/6000W
“18年品牌信任、80+城市覆蓋、230+全球特約水果供貨基地、4500+連鎖門店、6000萬+一體化會員"。2001年成立于深圳的百果園，目前已集水果采購、種植支持、采后保鮮、物流倉儲、標準分級、營銷拓展、品牌運營、門店零售、信息科技、金融資本、科研教育于一體。
自成立以來，百果園經歷了我國生鮮農產品渠道轉型的幾次重要時間節點。也曾面臨線下生鮮零售商都存在的銷售渠道單一、生鮮電商渠道沖擊、技術范式升級等渠道問題。從2008年嘗試渠道轉型以來，經過了單渠道、多渠道組合零售、跨渠道零售等渠道轉型階段，由線下連鎖店發展成為“PC電商+線下連鎖店+移動電商”的多渠道模式，構建了以百果園為中心的渠道平臺。
階段一：聚焦新增渠道自主創新的多渠道組合零售階段(2008~2012年)
線下眾生模仿，線上電商沖擊
百果園成立之初已確立了水果連鎖店的經營業態，但經過幾年線下渠道擴張，逐步顯現出渠道單一、跟隨者模仿等問題；同時，生鮮領域電商渠道的快速崛起和發展，促使百果園開始思考渠道轉型問題。在轉型壓力和外部新興渠道的雙重作用下，百果園制定了聚焦新增渠道自主創新的多渠道組合零售戰略，通過學習自主建設并列渠道。
多渠道組合培育，產品服務創新
通過線上開放多種創新性渠道形式，包括2008年籌建了全國B2C水果電商平臺-網上百果園，最大可能拓寬新渠道覆蓋范圍以增加銷量和消費者接觸點。百果園基于市場調研獲取消費者渠道便利性需求，從雙方價值創造角度將不同渠道特性與產品服務屬性結合起來，目標是滿足消費者渠道便利性需求,如接入便利性、搜索便利性、交付便利性和溝通便利性等，又能實現企業銷量增加、覆蓋消費者范圍增大、拓展市場空間的目的，實現渠道產品服務價值創造。
擴大市場空間，提升渠道便利性
多渠道組合培育為后續產品服務提供了可創新的環境空間，產品服務創新滿足消費者渠道需求、優化產品服務輸出，也進一步鞏固了多渠道組合的發展。因此在渠道組合和產品服務創新的良性互動中，形成了兩者相互促進、互為支撐的多渠道組合零售路徑，有利于擴大市場空間和提升渠道便利性。2012年百果園公司成立十周年之際，全國門店已達300家。
階段二：聚焦差異化資源互補的跨渠道零售階段(2012~2016年)
核心能力剛性制約，內外多渠道組合沖突
多渠道組合零售后期，電商渠道和生鮮實體店渠道，產品服務不一致、渠道功能重復造成資源浪費等弊端開始顯現；同時，經營傳統生鮮實體店的管理經驗和商業思維等核心能力，此刻卻成了百果園發展的阻礙，以及京東、小米等新競爭者的進入，使百果園自主建設的多渠道組合零售價值愈發有限；另外，移動互聯網的普及和生鮮O2O等新型模式的出現，使得百果園再次面臨渠道轉型問題。
聚焦差異化渠道互補，共建共享共贏
與第一階段渠道并行獨立不同，百果園在此階段提出聚焦差異化資源互補的跨渠道零售戰略，與不同電商平臺合作進行部分渠道整合。轉型初期，百果園向外部新興渠道資源尋求合作，先后聯合了O2O生鮮電商、第三方外賣平臺等不同零售商進行渠道合作，旨在重新優化渠道資源配置、形成差異化渠道資源互補，并在此基礎上培養與合作方渠道專業資源共享的能力，為后續跨渠道整合和渠道協同提供資源能力支撐，并于2014年成立深圳百果互動科技有限公司，完善信息化建設布局。
考慮到線上或線下渠道僅能完成銷售部分功能，消費者在不同購買流程會接入不同的零售商渠道，百果園制定跨渠道標準和流程協同方案推動跨渠道合作，將自身線下渠道和諸如京東到家、小美快購等合作方線上渠道拆分重構為一條完整鏈條以實現銷售渠道全打通。
跨渠道零售，實現“1+1>2”
在此過程中，百果園自身渠道價值和合作方渠道實現價值交互，通過渠道間的差異性互補有效激發出渠道間協同效應，既能增加消費者滿意度和感知價值，從而導致更高的購買意愿和消費頻率，又能放大渠道價值為消費者帶來更大的總體效用，達到“1+1>2”的升值效果，并從前臺新支付到后臺ERP，均建立統一閉環式的數據庫。2015年百果園線下生鮮門店超過1000家，其渠道模式得到資本市場認可完成了4億元人民幣A輪融資。
階段三:聚焦產業鏈平臺建設的全渠道零售階段(2016~2019年)
跨渠道沖突不斷，產業鏈趨勢明顯
跨渠道零售后期，不同零售商渠道間沖突問題嚴重；同時，互聯網消費升級、競爭升級等市場態勢的轉變，使百果園與第三方合作建設的跨渠道零售難以為繼，加之生鮮農產品領域開發產業鏈資源的趨勢，使得百果園面臨第三次渠道轉型問題。
創建七大平臺，聚焦全渠道
與第二階段整合部分渠道不同，百果園在此階段提出聚焦產業鏈平臺建設的全渠道零售戰略，聯合產業鏈上下游實現渠道間完全融合。轉型初期，為打破渠道間壁壘實現全渠道融合，2016年百果園戰略合并O2O生鮮電商一米鮮，原一米鮮團隊加入百果園主導全渠道建設；同年，百果園整合外部資源和內部資源打造了面向全渠道產業鏈伙伴開放的七大平臺，即標準化種植平臺、金融平臺、交易平臺、供應鏈平臺、營銷服務平臺、銷售平臺、BI數據分析平臺。
為與消費者建立信任感，讓扎根于社區的全國數千家百果園門店更易與社區居民融為一體，百果園通過貼近居民的社區門店、基于社區建立的社群，以及小程序等引流，廣泛引導居民到店消費購物。隨著線上線下一體化，百果園線上App于2016年3月正式開通，后續創建以門店為單位的微信社群，初步建立線上線下一體化的會員體系，2019年初又開始升級會員體系，創建“百果心享“會員體系，重點凸顯全新的會員體系，在會員權益層級、積分商城等方面進行較大的升級，比如運用游戲化的獎勵機制；并綜合考慮App與門店的用戶體驗，增強認同感歸屬感。其中百果園+微信小程序自2017年8月份上線以來，現已占線上總銷售額15%左右。2018年百果園涉水專賣水果的智能冰柜“百果盒子”，進行無人零售探索。
2017年，百果園與北京最大的水果連鎖超市“果多美”達成戰略合作，實現雙品牌運營，向行業分享他們的水果運營能力，以大倉-門店-顧客為一級銷售網絡，以大倉-無人零售柜-顧客為二級網絡。通過全球合作230多個水果特約供貨基地、研發果品保鮮技術、自建的線上線下渠道，推進了智能種植、果品銷售到終端服務為一體的果品生鮮農產品產業鏈布局，為全渠道架構提供產業鏈支撐；并主導制定了全渠道生鮮標準體系，把品類系統標準從銷售標準延伸到采后遇冷標準、運輸標準和種植標準，如成立廣西智果科技有限公司，建立種植模型指導基地科學種植、建立采后檢測標準、等級標準等。
全渠道系統競爭優勢，平臺價值傳遞者
通過以上舉措，百果園構建了全渠道產業價值鏈，推行全渠道共建，形成了兩者相互促進、互為支撐的全渠道零售路徑，形成全渠道系統競爭優勢，實現產業鏈相關者共贏。百果園也為其他生鮮企業提供百果園的渠道、培訓、標準和服務，構建一個以百果園為核心、百果園特有渠道資源為基礎的產業鏈全渠道平臺，實現百果園由單純輸出產品服務價值向輸出渠道平臺價值轉移的路線，掌握特有的渠道資源，促進企業核心能力持續增強。
階段四:聚焦線上線下一體化的數字渠道零售階段(2019年至今)
危機顯著，機遇并存
此次疫情對生鮮行業銷售的影響和沖擊是前所未有的，多數門店被迫關門，員工流失嚴重，營業額同比大降，從需求端到供給端似乎雙“啞火”。源頭市場消費低迷，線下客流驟降，價格下跌，尤其是禮品果市場更是跌至冰點以低于成本價拋售；其次，銷售渠道萎縮，大量社區夫妻果品店被暫停營業，水果連鎖店被限制營業，果品銷售的主渠道受限；再者，交通管制和疫情防控直接導致物流不暢，流通成本高且損耗大。一邊又是生鮮果蔬電商平臺在線訂單激增，春節期間用戶量新增日均5萬，使用時長比平日增長96.4%，成為零售行業“逆行者”。
數十年不斷更迭零售渠道的百果園，應對“黑天鵝”新冠肺炎疫情的特殊情況也略顯緊張，階段三聚焦產業鏈平臺建設的全渠道也面臨新問題。基于此，百果園在2月份發起百日攻堅戰-線上戰役，開展了線上線下一體化的零售數字渠道，力圖用優質商品和優質服務滿足用戶對線上到家的新需求。
新意識新業務，新渠道新關系
2019年4月份宣布進軍生鮮蔬菜市場，到2020年2月初開始加速蔬菜和生鮮業務在全國范圍的布局，正式“買菜”。百果園集團內部迅速成立專門的項目組，聯動商品研發、倉配、品控、運營和營銷等部門，迅速推進蔬菜在全國的上線，同時也拉動水果的熱賣；并在百果園App和“百果園+”微信小程序上線素生鮮次日達商城，提出素生鮮生活模式。
全面的意識轉型，由過去的門店經營重心轉移到“社群+線上”的經營重心，優化門店作業流程，支撐高線上訂單并發下的門店作業效率，“門店+外賣平臺+App+小程序+社群+公眾號”一并應用，讓產品在會員體系、商品體系、庫存體系、營銷活動體系上得到了全方位的推廣、一體化的運營。
百果園副總裁焦岳在第四屆全球連鎖節會上分享到，這次疫情形式之下，很多零售型的企業會或多或少面臨現金流和利潤的挑戰，百果園提前支付采購款，保證供應商的資金周轉，與供應商共同面對困境；另外，疫情期間，百果園推動部分水果列入各省市的民生保障商品，為水果開通綠色通道，來解決因交通管制、隔離舉措堵塞生鮮果蔬物流的問題。目前，百果園在全國各地都有綠色通道。
截止到2020年2月29日，百果園全國門店4000余家，全國社群人數共計370多萬人，店均903人。據焦岳介紹，百果園戰略層面認為在今天疫情形勢下，社群會讓隨機性的消費逐漸的變成確定性，所以很注重社群渠道運營。一方面，利用“朋友圈投放+用戶裂變+門店推廣+銷售閉環”，實現用戶的快速拓展增長；同時，對全國店長開展社群直播培訓、社群內容運營、社群閉環管理、客情維護與拉新促活等將新用戶轉化為數字化付費會員用戶。
化“危”為“機”，整體業績影響不大
擁有4000多家線下門店的百果園在疫情期實現了整體自營電商增長2.5倍，小程序訂單增長5倍以上，很大程度上彌補了線下門店的銷售損失，讓其在疫情中逆勢增長。據悉，百果園目前微信小程序已有2400萬用戶，注冊消費會員6000萬，超8000個微信社群，覆蓋人群400多萬。憑借著線上線下一體化的數字化渠道零售，百果園線上業績的增長很大程度上彌補了線下客流減少的銷售損失，據其副總裁焦岳稱，疫情對其整體業務影響較小，基本和去年同期保持持平。堅持“好吃不貴”戰略，疫情期間做到了不漲價又保障了貨物供給，在消費者心智中形成值得信任的優質品牌形象。
結語
縱觀百果園聚焦新增渠道自主創新的多渠道組合零售階段、差異化資源互補的跨渠道零售階段、產業鏈平臺建設的全渠道零售階段、聚焦線上線下一體化的數字渠道零售階段，其渠道變革圍繞著從零售終端不斷向上游延伸成為平臺型零售商的路徑展開，即從某一細分品類切入，借助終端零售資源和后臺供應鏈最終做透全產業鏈。
而這個過程中，數字化是百果園實現轉型和創新的一個重要突破口，即“數字技術+實體企業”，不僅僅是增設電商渠道，而是零售企業通過數字化技術、業務和經營管理的深度融合，圍繞顧客重構整體價值鏈和生態體系，基于數據流的加速傳遞、價值深挖和創造的良性迭代循環，實現敏捷供應鏈和數字化渠道。
零售企業可通過數字化渠道，收集不同群體的需求，快速定位客戶的需求，幫助企業管理者篩選新產品的功能，以及投放市場的策略，加快“貨”的流通速度，實現需求端對供給端的跨邊拉動效應。
最后，生鮮實體店渠道變革要用“產品為王”驅動“渠道為王”，以優質產品和服務打通線上與線下、上游與下游、供給與需求，倒推渠道的迭代變革。
正如百果園創始人余惠勇所說：“產品亦是百果園的核心，所以變革均圍繞產品”。
