喜茶聶云宸與營銷創意公司華與華老板華衫的隔空爭論，成為近期業內的重磅。

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爭論的火力點主要集中在：

1. 企業的規模有沒有一個合理的邊界？

2. 標準化與個性

3. 調性對品牌有沒有價值？

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企業的規模有沒有一個合理的邊界？

7000＋與400＋，這是有關企業規模，被引用的兩個數據。

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對于“規模論”，聶云辰也回應稱，“規模還包括收入和利潤”。他認為，只從店鋪數量上進行比較并無意義，還要看品牌的收入和利潤規模。

部分業內人士在參與討論時，也發出這樣的疑問：企業的規模是不是越大越好？存不存在一個合理的邊界？

有業內人士引經據典分析：根據生產成本理論，在一個較長時期內，隨著企業生產規模的擴大，平均單位產出成本趨于下降(見下圖1)，但這種下降不是無止境的。

下降到一定程度，長期平均費用曲線逐漸變平，此時，生產規模進一步擴大，平均單位產出成本不變，若再擴大，平均單位產出成本轉而逐漸上升。

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還有另外一種情況：在企業規模擴張的初始階段，其規模收益是比較明顯的，但擴張到一定階段即A點時，在各種內外制度環境不變的條件下，企業的規模達到了它的頂峰，如果繼續擴大，會導致收益下降，即出現規模不經濟狀態。

部分業內人士還搬出了諾貝爾經濟學獎得主R·科斯的觀點：

企業是有邊界的，不是越大越好。企業應根據行業、市場、地域等不同而選擇其最佳規模。宜大則大，宜小則小。

從企業經營實踐看。企業盈利能力與其生產和資本規模并非一定成正比例關系。生產規模小的企業不一定盈利能力就弱，競爭能力就低；相反，在某些產業領域，小企業的盈利能力比大企業還高。

例如，美國的制鞋，紡織行業，甚至某些機械電子行業的分支部門，中小企業的盈利能力一般都高于大企業。在辦公和計算機部門，大企業最高的投資收益率為26.6%，而小型企業為88.1%；在數控機床部門，大企業最高的投資收益率為25.8%，小企業最高達126.9%。

02

標準化與個性的矛與盾？

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自20世紀初,美國人亨利·福特首先采用流水線生產方法實現大規模工業化后，“標準化”與“個性化”就始終是一對矛盾。

“標準化”解決了快速復制的難題，能夠完成成規模和大批量生產，但它刻板嚴謹、循規蹈矩，缺乏靈性和個性。“個性化”往往能夠我行我素、標新立異，但成本高、效率低。

回望茶飲20多年的發展，“標準化”和“個性化”也是輪番較勁、互為抬升的過程。奈雪創始人彭心在接受媒體采訪時也提到：穩定性是未來競爭的關鍵項。

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發源于臺灣的珍珠奶茶飲品店，起初就是家庭作坊，純粹個人的手工制作，本源本味。隨著產品被認可、消費需求擴大化之后，門店擴展要做加法，實現“1→10”、“10→100”的過程，產品也需要能夠快速復制，這時候SOP應運而生。

生產流程中的一些基本要素和動作被解析、被復刻，并實行數字化管理，這就保證了門店規模化后，產品能夠實現一致性。從這個維度上來看，沒有SOP管理，就沒有現在大型連鎖企業的存在。

當然，在大規模的標準化之后，食品飲品中的某些本源性的靈感和個性會流失，這也是被消費者廣為指責的一個問題。

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茶飲從1.0時代到現在的4.0時代，凡為市場參與的主體，不僅僅是頭部品牌，都是這一對矛盾的問題解決者和答案提供者。

他們分別從供應鏈、工具技術（封口機、萃茶機、大數據中臺等等）和管理上努力做到二者的最大化平衡。

所以，我們現在經常能聽到兩個比較時興的名詞：“標準個性化”和“個性標準化”。

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所謂標準個性化就是以標準化和多樣化為基礎，通過面向顧客的細節改善，使產品和服務在最終銷售環節上能更多地融合顧客需求，給客戶提供更多切合個體本身的服務。個性標準化，是指將個性化的需求轉變成標準，以最大化地滿足消費者的需求。

“標準化”與“個性化”，看似一對矛盾，實質是互相促進的關系。

03

調性對品牌有沒有價值？

大多業內人士，所謂的“逼格”和“調性”對品牌的價值是確定的，也是必需的。

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他們認為，從正餐到小吃，再到飲品，近幾年都有一個消費升級的過程。無論是產品，還是情趣以及社交供給都在提升。

大陸市場，茶飲業20年的發展，從街頭小店，到品牌化，到公司化也在演進這個過程。星巴克的個案，也在說明“美”也是一種生產力。

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當然，對于不同的品牌定位、不同的分級市場，“調性”也需要分而劃之、對癥下藥。

本質上講，茶飲生態猶如一處森林，保持生物的多樣性，乃為長遠發展之策。