當市場都在追逐流量紅利的時候，另一些還沒被人關注到的紅利，已經在悄然改變消費行業了。

在去年的她經濟行業峰會上，新消費品黑馬「三頓半」的投資人，峰瑞資本執行董事黃海就跟我們分享過——如今，太多人關注流量紅利，太少人關注審美紅利。

今年3月底，女子刀法有幸再次邀請到了黃海，為我們分享2020年，他所看到的消費品創業從0到1，從1到10，從10到100的機遇點。（文末閱讀原文可以看視頻版分享）

-從零到一：新品牌冷啟動吸引眼球的兩種方法是什么？

-從一到十：如何找到可以出爆款單品的優質品類？

-從十到百：如何讓企業的獲客、產品、復購形成閉環？

女子刀法行研梳理了本次黃海在女子刀法·輕分享中的部分內容思考，希望能夠為新消費品牌帶來啟發，同時也歡迎更多思考和碰撞！

以下開啟內容分享：

我是峰瑞資本的黃海，是消費類的投資人和研究者。很高興來到女子刀法分享。

在過去幾年里，我花了大部分投資工作的時間，用來研究消費品企業如何成長、如何從小變大。我思考了一個最重要的問題：消費品企業究竟有什么逆襲的機會？

巴菲特是依靠投資消費企業而成為世界首富的，這個過程中很容易產生百年老店的企業，像寶潔、可口可樂、聯合利華都是全世界范圍內最常青的公司。

股神要做長期投資人，是得益于這個行業的特性。

就是因為消費品這個行業具有長盛不衰的屬性，所以他能成為持有一家公司三四十年還能一直增長的偉大投資人。

既然一個行業有這樣強者恒強的屬性，是不是意味著顛覆的機會就會少了？

確實會有這樣的成分。但是，在消費品這個強者恒強的行業當中，還是要找到顛覆的機會，雖然這本身就不是容易的事情，不同于科技行業投資和科技行業的創業。

那么，消費企業逆襲的機會在哪里？

這是我過去幾年一直在思考的問題，也是大家關心的問題。

大家都希望自己的企業做大，但是你的競爭對手可能有聯合利華、可口可樂、雀巢……

什么驅動力可以幫助你突破這些大企業的封鎖、突圍而出？什么樣的驅動力是你可以利用的？這是我今天要跟大家分享的重點。

通常VC（投資人）看消費品企業的崛起，會分為三個階段：

第一個階段是從零到一。主要看項目階段，判斷它的銷售規模是否是零到一個億的過程。

第二個階段是從一到十。VC從零到一投的一個項目，如果能實現從一到十，那么這個VC很可能就已經有利潤了，這個階段大概是一年十個億的銷售額。

接下來我也會提到，做什么樣的事情才能讓消費品企業實現這樣的跨越？能夠實現從一到十，投資人和企業經營者都能從中獲得不菲的回報，已經是一個滿意的結果。

第三階段是從十到一百。投資者能夠得到五十倍甚至是一百倍的豐厚回報。例如三只松鼠、江小白、喜茶、完美日記，都正在十到一百的過程中。這些企業也沒有完全達到長盛不衰的狀態，只是從估值區間而言，我們認為他們實現了VC的回報，也進入了后期投資人和二級市場開始關注的階段。

一個VC投資項目進入到這樣的階段就是非常滿意的結果，不需要每個項目都做到，大部分只要實現從一到十，對VC來說已經是不錯的回報了。每一個投資項目都能夠實現從一到十，有一到兩個項目實現十到一百，這對我們來說就是非常好的結果。

這是我對三個階段的分析概括，大家都可以想一下自己的公司和企業是屬于哪個階段，到下一個階段是屬于什么階段。

這也是我今天講的大框架，接下來，我把三個階段拆開，給大家分享每一個階段對公司和經營者的要求是什么，分別要做什么樣的事情。

01

從零到一：初創到年銷售額1億+

從初創到年銷售額一個億，也被稱為冷啟動或實現公司初期的生存。沒到這樣的階段，公司就還處于搖搖欲墜的過程中。

這里的一個億是一個虛數，對應的是公司所處的經營狀態和經營階段是圍繞一個單點做突破，不是完全限定是一個億。

因為有些公司從零到一的過程中很巧妙地利用了一些強驅動力，導致它可能可以實現三個億、五個億。

什么叫圍繞一個單點做突破？

很多創業企業其實就是找對了一個機會。例如我投三頓半的時候，他們本質上就是從零到一階段——在速溶咖啡里面找到了一個產品的創新和差異化，做了以前不存在的速溶產品，實現了從零到一突破的單點。

這個單點就是產品創新，是實現從零到一的高質量機會原點。

除了產品創新，消費投資中第二類常見的機會原點是一個好的獲客方法，這也是實現從零到一的突破點。

這類型的公司中最典型的是完美日記。

當初完美日記在從零到一的階段時，他找到了小紅書的機會。

完美日記在小紅書的投放

2018年上半年，小紅書因為明星進駐而實現了流量大漲，并且還沒有太多人開始在里面帶貨種草，而完美日記最早發現了獲客的契機。

后面的花西子對抖音和直播的運用，也屬于這個范疇。他們都是找到了很好的獲客方法或者紅利來實現從零到一。

做獲客創新，或者像三頓半一樣做產品差異化，只要企業能把這兩者當中其中一個點做好，它實現一個億甚至三四個億的銷售額都問題不大。

完美日記從零到一突破點的紅利足夠大，所以甚至能達到五六個億。

但是有一些從零到一的方法并不讓我興奮。比如螺螄粉、自熱火鍋，最近的流量史無前例地增長，但這些增長僅僅是因為淘寶方便素食類目的快速增長。

在疫情期間，即使是這個類目的第十名，一個月也有過千萬的銷售額，按照年化計算，肯定能夠過億。這類創始人也會跟投資人說自己實現了從零到一，但是VC并不認可。

靠這樣的方法實現的從零到一不是高質量的從零到一，也沒有辦法讓投資人刮目相看。

高質量的從零到一，一定是公司主動做對了某個事情，而不是因為被動的品類流量大漲或者行業突然遇到紅利。這二者要明確分開。

螺螄粉和方便火鍋都是疫情期間非常火熱的方向，隨著外力可能也能達到一個月銷售一兩千萬。他們和產品創新、獲客創新的公司相比，短時間很難分辨差異，從數值上都是一千萬、兩千萬左右。

但是主動做對事情的公司和僅僅依靠外力的公司的質量是不一樣的。

投資人看項目時非常關注他究竟做對了什么樣的事情，導致實現高質量的從零到一，從而給后面從一到十的增長奠定了很好的基礎和驅動力。

這個事情對投資人而言是最重要的，而不因為淘寶搜索詞的大漲而漲，這是沒有意義的。

我個人對于兩個不同的從零到一的方法都非常欣賞和認可：

一種是找到新的獲客方法，比如利用某一平臺，如何在抖音上做好直播，怎么把淘寶流量更好地拿到手里。

創始人要足夠敏銳，在獲客上有很強的執行力，知道變化在哪里。我們聽那么多的直播分享和課程，不就是為了趕上變化、抓住趨勢嗎？

第二種是產品型團隊，在市場上反而更加稀缺。

這兩類方法沒有優劣之分，重要的是你要擅長的地方做到極致。

喜茶、三頓半是創造力好的團隊，做了產品層面的改良。他們的敏銳程度和對于變化的理解并不很強，不是從快手抖音興起的角度出發，而是從對產品的渴望出發。

三頓半從產品本身出發進行創造，想的是速溶咖啡不應該只有雀巢，不應該只用條狀，不應該只融于熱水，這個是右腦的能力，這類團隊是產品團隊。喜茶也屬于這類團隊。

三頓半咖啡

喜茶的奶蓋茶把奶蓋和茶分開，產生了和原有奶茶之間的明確區別：原來奶茶混在一起，根本不在意也喝不出來茶的味道；而現在能喝出來茶的味道和口感，充分展現了茶本身的質感。

喜茶把奶蓋和茶分開

把這兩者分開是產品上的小創新，把整個行業從糖水變成了帶有茶文化屬性的產品。

關于流量計算、精密推敲的思維是左腦思維，這類團隊是運營高手型團隊。他們以獲客為思考出發點。

我研究完快手之后發現，快手還沒有到品牌類商品爆發的階段，主要還是便宜的帶貨，沒有到品牌需求。這對于敏銳程度很高的團隊而言，可能是一個機會。

快手什么時候能夠把品牌側的合作做起來，以快手的帶貨能力，一定會為很多公司提供從零到一的土壤。

最近一些化妝品品牌跟我說，要做三十塊錢左右客單價的產品，從快手起步，作為從零到一的杠桿。抖音、小紅書、B站都已經被很多品牌盯上了，而快手雖然有很多帶貨，但帶品牌貨的很少見。

今年有團隊往這個方向做探索和思考，我非常期待看到這樣的突破。

我不是想教大家應該做哪個平臺，而是在講如何看待自己身處的階段與外部各平臺身處的階段，如何把自己的產品和平臺的發展變化趨勢給聯系在一起。

2018年，沒有人會想到抖音的崛起受益最大的公司是一家叫完美日記的化妝品公司。抖音只是內容視頻平臺，為什么化妝品公司從中受益最大？現在大家已經非常清楚了，但在2018年初一定不是明確的事情。

厲害的團隊會把一點一滴的變化和自己所在的的行業企業緊密地結合在一起。這是擅長通過獲客方法的創新實現從零到一團隊所擁有的特質，他們極其敏感，善于快速抓住變化。

獲客：阿芙精油的第二曲線

下面舉一個阿芙精油的案例。阿芙精油是一個成立十多年的公司，為什么還把它放在從零到一做案例？這是因為它在2019年發現了第二曲線。

阿芙精油雖然發展了很長時間，但是2018年差一點把公司賣給了御泥坊，最后御泥坊自己出了一些問題所以交易沒有成功，但是2018年下半年時阿芙精油已經出現了瓶頸。

2019年的時候，雕爺寫了一篇文章《新消費浪潮正在鋪天蓋地》，講述雕爺想法的改變，從差點把公司賣掉，到發現新消費是一個浪潮、應該擁抱這樣的浪潮。

這家公司在2019年擁有了第二曲線，重新實現第二次高質量從零到一的發展，這其中得益于一個單點：一個叫荷荷巴油的單品。

阿芙荷荷巴油

阿芙精油在獲客上做了很好的創新，并且配合設計了一款跟外部獲客平臺更好地契合的產品，二者結合成為公司的發展機會和契機。

荷荷巴油在這樣的背景下成為了爆款，它是所有精油產品中最有視覺沖擊力的產品，實現的功能是去黑頭，雖然聽起來平平無奇，但大量精油產品的問題在于效果很難被直接體會到、很難通過視覺方式呈現。

只有這款去黑頭產品，搭配姐妹款馬鞭純露，非常適合用短小精悍的視頻呈現它的功能。

產品在快速成長的抖音平臺中有最好的獲客效率，所以才把重點放在這樣的產品上。這樣思考的出發點導致了它第二春的成功。

產品具體的優勢是產品功效明顯，適合用抖音視頻呈現，價格適中，并且把淘寶關鍵詞進行封鎖，在抖音找到淘寶運營的策略，這些因素導致它一個月賣出30萬支，一個單品一年銷售額四五個億。

正是對于外部獲客平臺變化的深刻思考導致了事情的成功，這是關于獲客創新。

產品：產品差異化的三個維度

產品差異化怎么做？第一個差異化方式是通過價格帶的空白切入，從產品出發思考問題，首先要考慮的就是價格帶。例如星巴克一杯咖啡賣30塊，瑞幸賣10-20塊，三頓半單價六七塊錢。

第二個是消費場景差異化，這是消費品從零到一做非常有利的武器。以咖啡為例，星巴克是空間體驗式的咖啡服務業，買了咖啡還要坐下與人交流，它的空間體驗是很重要的消費場景。瑞幸咖啡站住的是辦公室場景，如果下午吃完飯有點困，很有可能去瑞幸買下午茶回辦公室分享。瑞幸開到了每個辦公樓的大堂，大多是買三杯五杯的優惠，這些都是為了讓消費者在辦公室和同事進行分享。

三頓半又一次做了消費場景的變化：就是一個要喝咖啡并且常態性喝咖啡的愛好者，不需要跟人聊天，也不要在辦公室跟同事分享。場景可能在家里、在出差的路上、在旅游，這個過程中喝咖啡僅僅是因為我每天都要喝咖啡。

三頓半的喝咖啡場景

三頓半實現的是讓消費者高效方便地喝完咖啡、品質又不會太差，還要把一個咖啡外賣送到家的這個場景。從網上買一個快銷品回來囤在家，這是對于很多日常型咖啡愛好者常見的消費場景。

三頓半切入的消費場景是其他巨頭，包括瑞幸、星巴克都不會完全覆蓋到的情況。消費場景的差異化是在做產品創新的過程很重要的維度。

希臘酸奶Chobani做了很大的產品創新，把喝的酸奶變成了可以吃的酸奶，提供更高的蛋白質，促進人體的吸收。通過產品創新，這家公司創造了把酸奶當做早餐的新消費場景。

希臘酸奶Chobani

中國樂純也是同樣的思路，但是這樣的酸奶需要低溫保存和冷鏈，中國的冷鏈不太成熟，這個品類比美國難做。美國冷鏈非常成熟，對于美國公司而言，產品創新做好之后就實現了五年銷售額過十億美金的奇跡。

第三個維度是功能點。以前速溶咖啡融于熱水，現在這個融于冷水；以前的奶茶是奶和茶混在一起，現在是分離的；以前的精油是虛的、感受不到的，現在就出一個很實、明確功效的去黑頭精油。功效設計也是一個常見的差異化維度。

這些差異化的點，對于初創企業來說是非常有價值的。

場景和獲客都是從零到一很好的機會原點，但這兩者不是完全割裂的，是可以結合在一起的。很多好的公司在做產品的時候就已經考慮到了產品怎么做傳播，例如喜茶和養樂多的合作：

養樂多有懷舊的色彩，而喜茶做了五倍大的養樂多，這個傳播效果非常好。還有一次，喜茶做了一個可以喝的月餅。這些產品的傳播點都是在做產品的時候就已經設計好的。用戶拿到產品的時候已經給了他們很強的分享、寫筆記或者發微博的無形驅動力。

養樂多與喜茶

產品型公司不是不注重獲客，比如三頓半的包裝就是為了獲客而做的，但是產品型公司對于獲客的思考是融合在產品當中的。喜茶、三頓半對于獲客的打法是融入產品去思考的，而不是去從平臺流量的角度思考怎么利用抖音，怎么利用小紅書。

同時，也可以從品牌的角度來思考怎么樣讓消費者自發傳播產品的問題。從產品的包裝出發，但是目的是為了讓大家傳播，從產品到獲客沒有那么明確的界限。

食品飲料是比較好做產品創新的，但不是每個行業都能做產品創新，如化妝品。

好的化妝品企業一定是從獲客創新出發點來思考問題的，因為這個品類本身產品創新的空間就相對更少。純粹的產品創新是很好的方法，但中間有也會過渡的地帶，既有產品創新又考慮產品的獲客。

把產品獲客這兩個事情結合的越好，酒香且不怕巷子深，是更好的狀態。產品和獲客是光譜，而不是非黑即白。

女子刀法分享的很多優質的內容中有一篇報告，天貓食品行業重點公司的分析，特別有意思。它提到三頓半投放不足，獲客進取程度不夠，建議多做投放。

我很贊同，一個公司必須產品和獲客齊頭并進。

完美日記就是這樣的典型，它是以獲客為核心能力的一家公司，但是在快速發展的過程中產品也做的很好。

總結一下，企業發展在從零到一的第一階段，只要找到一個鋒利的切入點就可以。這個鋒利的切入點是獲客或者產品。

如果是一個供應鏈成熟的行業，比如化妝品，那么公司的效應是品類增速乘以流量紅利，這是對從零到一公司的最好情況。

完美日記從2017年初上線，到2018年底實現從零到一，總共有五六個億的銷售額，因此供應鏈成熟的行業要往前端看。這也是為什么營銷大會上60%以上的參會者都是來自于化妝品行業，因為大家都是在這個點上尋找機會。

化妝品和服裝行業的成熟是因為外貿行業和外企進入中國的二三十年來，高質量的行業需求，都給到中國的工廠生產，供應鏈已經被外企的需求和外貿出海的需求培養好了，在磨合的過程中提升了他們產品的生產能力。

今天，完美日記不可能做出一個其他工廠做不出來的東西，它只能依靠成熟的工廠資源的平臺。

完美日記

對于供應鏈不成熟的行業而言，產品的中后臺，也就是供應鏈層面（包括配方、原材料、工藝）是有機會做出差異化、做出不一樣的東西的。中國號稱全球供應鏈最成熟的國家，但是食品行業是為數不多不算特別成熟的。

這是因為中國食品行業以生鮮農產品為主，而不是工業制成品；此外，食品容易腐爛，沒有外貿的可能性，難以靠外貿培養行業生產的成熟。

最近兩年有一個非常大投資方向叫做“餐飲標準化和食品標準化”（SOP），很多創業者說他們要把非標的菜變成一個SOP，有一個標準化的輸出，做稍微加熱一下就能讓消費者吃到的半成品，這個食品行業做標準化SOP的浪潮在中國才剛剛開始。

這些生產和供應鏈的成熟程度隨著需求的發展而逐步成熟，現在還在這個發展過程中。還在成熟過程中的行業就有很大發展空間，誰能先一步找到創新的點，在產品層面就是一個很好的從零到一的方式。

總而言之，從零到一的方法對于不同的行業有不同的應用。

02

從一到十：年銷售額10億+

對于VC投資，項目能到十億銷售規模的時候投資人就不太會虧錢了。從一到十需要什么樣的能力才能實現？這和團隊的能力有關，也和品類有關。

越能出大單品的品類，實現從一到十的可能性就越大。實現從零到一，品類的區別并不是很大，有沒有大爆款都能實現；但是如果這個品類沒有屬于你的爆款，實現從一到十是很難的。

飾品行業很大，有七千億規模，僅淘系就有六七百億規模，分成高價位的珠寶和低價位的配飾。然而，2019年天貓、淘寶的配飾銷量排名依次是施華洛世奇，潘多拉，ZEGL，APM。

第一、二、四名都是大牌，是本來已經在線下做的很成熟的牌子，后來開拓了網上的銷售渠道，他們本質上僅僅是把線下積累了長時間的影響力在線上進行了放大，不在我投資的范疇。

但是為什么天貓上最大的互聯網原生飾品品牌，沒有一個能夠在天貓上銷售額超過三億？這不能用市場規模解釋，因為這個市場規模極大，當彩妝早就有幾十億的公司，飾品行業卻沒有超過三億的公司，這個對比是非常明顯的。

同樣，這也也不能用互聯網滲透率來解釋，對于生鮮，可以解釋為互聯網生鮮滲透率太低，都在線下買，但是沒有什么理由不能在線上買飾品。

唯一解釋是沒有爆款，沒有爆款，用戶就很容易被分流，做獲客營銷的時候很難使得上力，淘寶上有很多長尾的商品會把對你的注意力分散掉，你也很難讓消費者記住你核心的產品是什么，并且很難就一個產品去進行重點獲客。

完美日記在崛起的過程中，80%的精力都放在了口紅和眼影，有的放矢地把產品放在產品量上面。但是對于服裝、時尚和飾品而言，消費者的需求是極度的個性化和分散的，很難形成爆款，很難讓消費者對某一個系列產品形成非常深的認可。

我重點關注的指標是實現同樣的銷售額，需要管理的SKU數量，這個數量越少，公司成長的空間越大。這就是為什么時尚類服裝不是現在的投資熱點，因為如果幾個億的銷售額的實現需要管理幾千個SKU，這樣公司的成長性和管理難度會很高，對于投資人的吸引力會下降。

這就是企業從一到十的過程中，品類的特點很重要。

第二個實現從一到十的點，是從零到一的深化或延伸。從零到一是一個單點突破的過程，有質量高低之分，但僅需把一個單點突破好，很多公司都能做到。中國那么大的市場，單月賣一兩千萬的公司很多。

但是從一到十靠單點就不夠了，而需要實現一個閉環。這需要一個團隊在優勢層面的單點之外，把不同環節連成一個閉環。這是從點到面的過程，“點”是實現從零到一的突破點，“面”是從一到十的閉環。

如果是獲客能力強的團隊，那就要提高復購能力。很多私域流量的文章都在分析完美日記的小完子做了事情，小完子的能力讓人驚訝到不同小完子的賬號居然面對不同的好友，在不同的朋友圈發出來不同的內容，是千人千面的，這就是對私域流量運營到了很高的境界。

完美日記小完子的私域

其實私域流量主要不是用來做獲客的，而是用來做復購的。獲客能力是在公域上進行，包括各種開放的抖音直播、快手等平臺；而私域是對復購的群運營，是復購能力的體現。這二者的側重點不同。

獲客能力強的團隊，例如完美日記，在實現從一到十時，就把私域流量做的特別好；從產品研發開始的團隊，例如三頓半，正在實現從一到十，女子刀法的報告中也顯示，投放可以加強，不加強就有可能被大家模仿、追上，這個說法是對的。

在這個框架里面，從一個點切入，把其他的弱項補全，連成一個閉環，跑通規模化的閉環，這是公司能不能實現從一到十這個過程，以及投資能否有回報的關鍵因素。

如果你的公司現在是在從零到一的階段，就要思考如何讓自己的產品更鋒利，如果是從一到十，就思考你的品類能不能做到閉環，運營方法能不能在強項的基礎上把其他的弱項補全，實現從點到面的過程。

03

從十到百：能否實現，很多時候身不由己

從一到十不用擔心市場規模的問題，但是從十到百就需要思考行業天花板。能不能實現，有時候身不由己。

如果一個行業的互聯網滲透率不足、大家習慣線下消費，那么互聯網品牌做大了之后為了實現從十到百，就需要走到線下去。

但是中國線上市場的品類從一到十的十個億基本上都是可以支撐的，如果創業者說要走到線下的中國生意，覺得互聯網不行了，那么我會問他在哪個發展階段，如果是從零到一就要進軍線下，我會質疑團隊是因為做不好互聯網才要那么早開拓線下渠道。

處于什么階段，就思考什么問題。企業到了從十到百的階段，就必須要判斷行業互聯網滲透率能不能支撐你從十到百，不能就去線下做。例如完美日記開那么多線下店，就是因為它已經到了從十到百的階段。

第二點是市場規模，不必多說。

第三點是巨頭的反應速度，如果巨頭很快切入到你的品類當中，從十到百也是有挑戰的。例如方便火鍋這個品類，海底撈已經投入非常大資源在做了，那么對于方便火鍋的創業公司而言，能不能實現從十到百就取決于海底撈這樣的巨頭公司它的反應速度。

第四，公司要考慮組織和管理能力。很多人說創業公司沒有管理，這句話是對的，創業公司談管理可能影響鋒利程度。但是從十到百會面臨做多品牌的問題（再次強調，中國市場這么大，如果從一到十、從零到一就做多品牌，很有可能是你自己有問題）。

從十到百考慮多品牌是很正確的時間點，支撐多品牌需要有更強的組織能力和管理能力。

以安踏為例，它從十到百的過程是把公司做出了多品牌管理的中臺。一個品牌做得好，品牌和營銷是基本能力，而實現從十到百，就要靠多品牌，要做多品牌，就必須要做好管理中臺。

來源：安踏體育財報

安踏有兩個過百億的子品牌：安踏本身和斐樂。斐樂在2019年財報里的年銷售額147億，安踏年銷售額170億，加起來有三百多億，是由兩個勢均力敵的品牌構造出來的。

安踏打算做第三個百億品牌出來，于是收購了始祖鳥，目的是把品牌做成矩陣，未來還會有第三個，第四個。一個公司如果在中國做出兩個百億品牌，我們稱為這個公司有一個多品牌的矩陣雛形。

在2019年的時候，安踏做出了中臺，具體而言，他做了三個事業群：戶外運動事業群，專業運動事業群，時尚運動事業群，分別對應三個品牌的矩陣。專業運動對應安踏自己，戶外對應始祖鳥，時尚對應斐樂。

除事業群外，還有中小型品牌。事業群會負責各個品牌的設計、品牌、營銷等職能。斐樂是做時尚路線的，始祖鳥是做戶外路線的，這兩個品牌的設計和營銷肯定不一樣，需要分開到每個事業群當中的。

隨著品牌變多，中臺能夠承擔跨事業群的職能，例如零售渠道的拓展、采購、供應鏈生產環節、HR和財務、運營，這些環節安踏都定義為中臺。所有品牌的這些環節都享受跨事業群支持。

安踏現在有20多個品牌，實現了中臺化管理的時候，從20個品牌到30個、40個品牌都是有可能的，因為它在管理職能和管理架構上已經把架子搭出來了。

總結一下，第一點，處于什么階段，就思考什么問題，我們要保持節奏感和很好的位置感，不能在你沒有到那個階段就瞎考慮，這是沒有必要的。你應該把精力更多的放在當下階段最重要的問題上。

第二點，當你所處的階段發生變化的時候，你也要有自我迭代的能力，這是創業過程當中對管理者和經營者要求最高的事情，要隨著階段的變化，去迭代你自己，迭代讓你能夠想到更高的問題。

從零到一你想的問題是把點打透就可以了，從一到十和從十到百，你要思考的問題就變的更加豐富、多層次，更加復雜節奏感和位置感。

當一個好的CEO進入不同階段，他的能力圈和思考就跟上一個階段有了明顯的差別和迭代，這樣的狀態是很好的創業者狀態，也是投資人最欣賞和最羨慕的狀態。

04

女子刀法會員Q&A

當黃海的分享接近尾聲時，參與本次女子刀法輕分享的會員們也出現了許多思考，提出了問題。我們同樣摘錄了部分Q&A，期待激發更多觀點與啟發。

Q：低頻高客單價從零到一有什么樣的建議？

A：行業研究和分享更多關注高頻行業，因為高頻行業投資機會更多，這是有客觀原因存在的。在一個低頻和高客單行業，精準獲客更難做到。化妝品可以做到在抖音上投放一個廣告，十個女生看了廣告有八個會買，因為誰都缺一支口紅，誰都可以多買一支口紅，他的精準程度是很容易實現的。但是如果你是一個家具行業的從業者，投十個人可能只有一個人買，不裝修就沒有買家具的需求，跟廣告沒關系。

對于低頻類目而言，要做好精準獲客和內容投放，注重對每一個用戶的產品服務，他們會不會向別人推薦你的產品，因為當消費者想買這個東西的時候，總得去百度、小紅書搜索一下，問一下朋友的意見，在這個時候，有人會提起你、說你的好話很重要。這也是我們傳統意義上說的品牌作用，它對于低頻行業比高頻行業顯得更加的重要。

Q：從零到一要多久？

A：經常有很多公司去年成立，今年就做到一個億。一個好的創業公司，在三年之內能做到一個億是比較正常的速度。如果你特別快，抓流量抓的特別準，遇到一個比較好的紅利期，第一年就做到一個億也是有可能的，時間因人而異，并不重要。

因為當你沒做到一個億的時候，還沒拿投資人的錢，反而壓力會小，還在自己慢工出細活地雕刻你的產品、找到你的用戶群，這個時間長一點是無所謂的。拿了投資之后壓力就會變大，我也勸告大家，最好的融資時間是當你覺得你找到了用戶群和產品的差異點，想加快你的發展速度的時候。融了資之后才發現產品需要不斷調整，反而不好，因為時間壓力會變大，難保持動作和心態的平穩。從零到一個億要花多久時間不太重要，重要的是掌握你拿錢擴張的時間點。

Q：有差異化品類的產品，從零到一外包給乙方做好不好？

我的答案很清晰，從零到一盡可能不外包，尤其是你的核心競爭力更不要外包。很多人MCN找到你，說把產品交給我，我來給KOL對接，讓KOL把內容素材寫好，CPS分成。你有了產品就不用管了，有銷售和分成，30%給投放服務的中間人和KOL，剩下70%還是可以賺錢的。

但是我建議對于品牌來說輕易不要這么做，因為如何通過內容來表達你產品的賣點，這個事情是今天任何行業品牌的核心能力，如果外包給KOL發揮，就面臨一個很核心的問題：消費者買了，CPS能夠賺錢，但是不知道消費者買你的點是什么，不知道怎么樣的溝通方式對消費者來說是最簡單的，這些是不能通過外包解決的。

這個事情告訴了我們告訴一個很重要的道理。很多好品牌在做KOL合作的時候，把內容的呈現做的非常細，因為你不能夠期待KOL比你更懂你自己的產品，一定是你比KOL更懂，只能允許他有一些空間調整你的內容，但你怎么通過內容表達你的產品，一定是你預先定義好的。中間服務商僅僅幫你把BD的時間、找到KOL的時間省下來了，僅此而已。

Q：請問高頻產品不拿投資，有從一個億做到十個億的嗎？

是有的，中國有很多隱形冠軍。在線下年代的時候，不拿投資做十個億的大有人在。

我認為投資人的價值有兩個：

第一，作為企業家不斷迭代認知的好伙伴。線下傳統消費品不拿投資做十個億，是因為當時的市場屬于靜態的市場，渠道為王，誰渠道鋪的最深，誰就能夠成為贏家，企業家需要考慮的問題比較少，單單把廣東省的渠道鋪滿就能做到十個億。這是那個年代的邏輯。但現在是以互聯網驅動和內容驅動的年代，做到十個億需要你密切關注內容的變化、消費者需求的變化、還有產品的差異化，不是簡單鋪渠道能完成的。

今天通過拿投資，你跟投資人之間就形成了很多認知的碰撞，投資人看過很多不同的項目，可以跟企業家并肩作戰，深化對變化的認知。在變化的環境里，身邊有能夠幫你不斷迭代認知的好伙伴，在這個年代非常重要。這是認知上的陪伴和成長。

第二點，消費品實現快速的增長需要保持比較大的運營資金，甚至需要投資工廠，對上下游有更好的掌控，需要投資做研發。并不是盈利的行業就不需要融資，盈利僅僅是一個靜態的概念，即時盈利了，如果實現更快的發展，就需要投入，不然一直盈利，但只增長15%-20%，沒什么意思。要實現更快速的增長，無論是投入建工廠，還是做產品研發，各種各樣的嘗試，都需要有更多投資人的資金，對你來說是好事情。

總結來說，肯定是有不拿投資從一做到十億的公司，但是投資人本身對企業而言是有價值的。