?新消費(fèi)導(dǎo)讀

嗦粉佬，餐食壹科技（上海）有限公司旗下的新銳餐飲品牌，成立于2019年末，是對(duì)62年老字號(hào)品牌“美琪米粉王”的迭代和升級(jí)，旨在為消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)口味的桂林米粉，并計(jì)劃建立自己的米粉連鎖品牌。

2020年4月15日，嗦粉佬宣布完成1000萬(wàn)人民幣的天使輪融資，由新加坡優(yōu)貝迪基金會(huì)領(lǐng)投，餐飲品牌價(jià)值發(fā)現(xiàn)平臺(tái)吃貨大陸跟投。本輪融資將用于打通供應(yīng)鏈、品牌升級(jí)推廣以及店鋪擴(kuò)張和員工培訓(xùn)等。

新消費(fèi)內(nèi)參采訪了嗦粉佬創(chuàng)始人鄭子龍，他為我們講述了一份份米粉背后的豐富故事，主要包括以下內(nèi)容：

1. 米粉品牌是怎樣的行業(yè)格局？

2. 進(jìn)入餐飲米粉行業(yè)面臨怎樣的問(wèn)題及怎樣解決？

3. 嗦粉佬是怎樣的新加盟模式？?本文根據(jù)創(chuàng)始人鄭子龍口述內(nèi)容整理而成。

嗦粉佬產(chǎn)品

01

破解“大品類(lèi)、小品牌”的行業(yè)格局

?2015年我到北京創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)立了食光外賣(mài)，由此進(jìn)入餐飲市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)食光旗下一些單店日均銷(xiāo)售能破1000單，月均過(guò)萬(wàn)。后續(xù)我和一個(gè)伙伴做了排骨米飯的品牌，這二者的共性是都采用老店盤(pán)活和翻新的模式。后來(lái)我到上海，接觸了正新雞排的全國(guó)外賣(mài)業(yè)務(wù)，我梳理整合他們的外賣(mài)結(jié)構(gòu)和運(yùn)營(yíng)操盤(pán)后，其全國(guó)整體店均銷(xiāo)售提升了87.2%。這些過(guò)往的經(jīng)歷帶給了我豐富的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)與極強(qiáng)的運(yùn)營(yíng)能力。?

在創(chuàng)立“嗦粉佬”的起初，我們調(diào)查了目前中國(guó)小吃米粉市場(chǎng)。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，全國(guó)所有的米粉品類(lèi)市場(chǎng)共有高達(dá)20多萬(wàn)家門(mén)店，包括湖南米粉、新疆米粉等。?

根據(jù)高德地圖2019年公布的數(shù)據(jù)，在如此龐大的米粉賽道下，廣西米粉占據(jù)61%，有12萬(wàn)多家門(mén)店，位列榜首。第二名是湖南米粉，只占據(jù)了18%。但是，相比之下，位居第二、占比更小的小眾分類(lèi)湖南米粉有全國(guó)第二的頭部品牌鹵粉王（第一是東北米粉品牌無(wú)名緣）。米粉的群體這么大、廣西米粉的勢(shì)能這么大，但卻沒(méi)有一個(gè)大規(guī)模的品牌，這是一件令人痛心的事情。?

那么為什么米粉這個(gè)行業(yè)，有如此多的小店卻很難有比較大的連鎖品牌呢？?

原因可能就在于，這個(gè)行業(yè)是先有品類(lèi)，后有品牌，先有品類(lèi)的地方就不容易產(chǎn)生品牌了。舉個(gè)例子，沙縣小吃與牛肉拉面就是有品類(lèi)之后，才出現(xiàn)集體化的連鎖超大規(guī)模品牌。雖然后來(lái)產(chǎn)生了三江源拉面、東方宮拉面等品牌公司，但三江源拉面只是類(lèi)似于沙縣小吃式的區(qū)域性名字代表，東方宮拉面規(guī)模不大、只是局部的小連鎖，都沒(méi)有在品類(lèi)下形成集中的大品牌。?

廣西米粉當(dāng)時(shí)也是這個(gè)現(xiàn)狀，每家每戶(hù)都有各自的米粉手法和口味的傳承，因此每家都可以自立門(mén)戶(hù)做品牌門(mén)店，勢(shì)能在全國(guó)各地遍布，十分分散，沒(méi)有形成統(tǒng)一的品牌。?

目前稍有成就的廣西米粉品牌，比如三品王和棒子桂林米粉，門(mén)店數(shù)量分別約為210家和206家，位居全國(guó)米粉大類(lèi)當(dāng)中第6到8名，沒(méi)有進(jìn)入全國(guó)Top，這也讓人心痛。?

在這個(gè)200多家店都可以排于全國(guó)前10名的市場(chǎng)中，廣西米粉未來(lái)一定會(huì)出現(xiàn)一個(gè)冠軍類(lèi)的頭部品牌，進(jìn)入米粉類(lèi)品牌全國(guó)top。因此在這個(gè)時(shí)機(jī)我切入進(jìn)來(lái)，就是希望在廣西米粉中做出一個(gè)全國(guó)頭部的連鎖規(guī)模化品牌，讓它達(dá)到5年3000家店的級(jí)別，成為米粉之王。?

02

1+3策略，建立標(biāo)準(zhǔn)化“傻瓜”式門(mén)店

?要做好餐飲這個(gè)行業(yè)，首先要解決兩個(gè)長(zhǎng)期存在的行業(yè)問(wèn)題，一是標(biāo)準(zhǔn)化，即如何做到A店和B店之間的口感一樣，因?yàn)檫@樣才能實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)大；二是店長(zhǎng)的管控，因?yàn)椴惋嫎I(yè)一半是食品行業(yè)，一半是服務(wù)業(yè)，因此店長(zhǎng)的質(zhì)量決定了門(mén)店的質(zhì)量，店長(zhǎng)的培訓(xùn)速度決定了品牌的擴(kuò)店速度，品牌需要在極致和速度之間做取舍。?

目前我們的做法把握好供應(yīng)鏈上的一個(gè)點(diǎn)和服務(wù)上的三個(gè)點(diǎn)。首先通過(guò)技術(shù)合伙人的產(chǎn)品做供應(yīng)鏈的整合，將食品口味進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化統(tǒng)一；其次，指定供應(yīng)商給工廠供貨，工廠再對(duì)原材料加工，食品安全可溯源，解決口味與安全問(wèn)題。

?供應(yīng)商的一個(gè)點(diǎn)，玩法是老字號(hào)的品牌升級(jí)。我們的產(chǎn)品起源于技術(shù)合伙人的爺爺奶奶于1958年的手藝，是人家已經(jīng)打磨了60多年傳承下來(lái)的東西。老字號(hào)，解決了過(guò)去餐飲業(yè)長(zhǎng)期存在的產(chǎn)品打磨和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的問(wèn)題。?

實(shí)際上，過(guò)去幾年互聯(lián)網(wǎng)餐飲瘋狂投資的時(shí)候，大部分是跨界創(chuàng)業(yè)者，產(chǎn)品得從零開(kāi)始，品質(zhì)和標(biāo)準(zhǔn)化得不到保證。老字號(hào)早些年也嘗試過(guò)自己做擴(kuò)張和連鎖，不過(guò)大多因?yàn)樵谶\(yùn)營(yíng)上的表現(xiàn)不盡如人意而以失敗告終，但他們的產(chǎn)品和供應(yīng)鏈已經(jīng)十分成熟，這就是我所講的供應(yīng)鏈的一個(gè)點(diǎn)。?

當(dāng)然我們還會(huì)再繼續(xù)做一些優(yōu)化和升級(jí)，比如通過(guò)資金來(lái)進(jìn)行規(guī)?；?，但老字號(hào)產(chǎn)品本質(zhì)的內(nèi)核已經(jīng)非常好了。?

此外，我們會(huì)通過(guò)服務(wù)上的三個(gè)點(diǎn)增強(qiáng)顧客對(duì)門(mén)店的影響力和老板的營(yíng)收能力。?

服務(wù)上的第一點(diǎn)：小業(yè)態(tài)。小業(yè)態(tài)和海底撈這種大業(yè)態(tài)在服務(wù)上完全不是一個(gè)層級(jí)，小店小業(yè)態(tài)在店長(zhǎng)和管理人員上面的要求幅度會(huì)適度放寬，要求相對(duì)大業(yè)態(tài)更低。比如，海底撈的實(shí)習(xí)生或許能夠成為我們小店的店長(zhǎng)。?

服務(wù)上的第二點(diǎn)：數(shù)據(jù)化。這些年餐飲產(chǎn)業(yè)深度的數(shù)據(jù)化改造成果大家有目共睹，管理效率極大提高、成本極大降低，這足以支撐和支持更大規(guī)模的連鎖和更快速的擴(kuò)張。在過(guò)去，因?yàn)楣芾沓杀?、信息溝通成本過(guò)高，傳遞過(guò)程中信息損耗過(guò)大，導(dǎo)致如此的規(guī)模和擴(kuò)張速度是不可想象的。?

服務(wù)上的第三點(diǎn)，外賣(mài)化。外賣(mài)服務(wù)管理在小店鋪中占比很少，所以過(guò)去連鎖擴(kuò)張?zhí)貏e頭疼服務(wù)問(wèn)題，我們會(huì)從線(xiàn)上運(yùn)營(yíng)切入，為門(mén)店老板提供服務(wù)。?

行業(yè)第二個(gè)問(wèn)題的解決方法在于，開(kāi)店的核心是找店長(zhǎng)，要么找到好店長(zhǎng)，要么通過(guò)數(shù)據(jù)化形成傻瓜式門(mén)店，讓任何人都能做到不錯(cuò)的效益。所以，門(mén)店線(xiàn)下運(yùn)營(yíng)規(guī)范的時(shí)候，我們會(huì)擴(kuò)建線(xiàn)下運(yùn)營(yíng)門(mén)店督導(dǎo)的隊(duì)伍，進(jìn)行統(tǒng)一的管理和指導(dǎo)。線(xiàn)上我們也會(huì)給每個(gè)加盟商后期全都配備統(tǒng)一品牌的SaaS管理系統(tǒng)，全程監(jiān)測(cè)平臺(tái)數(shù)據(jù)，形成線(xiàn)上和線(xiàn)下的遠(yuǎn)程和當(dāng)?shù)氐慕Y(jié)合。?

如今，小業(yè)態(tài)、數(shù)據(jù)化、線(xiàn)上化，再組合已經(jīng)打磨了多年的老字號(hào)產(chǎn)品，加上今年一場(chǎng)對(duì)宏微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境沖擊極大的疫情，造就了非常適合品牌擴(kuò)張的時(shí)機(jī)，我們希望能向全界公示，我們是在尋求全國(guó)各地有實(shí)力的代理商共同成事，把團(tuán)隊(duì)打造得更堅(jiān)固，服務(wù)、賦能每一家門(mén)店的老板、創(chuàng)業(yè)者。?

餐飲行業(yè)還普遍存在一個(gè)問(wèn)題，口感廣譜性，即桂林米粉到底只是一個(gè)很區(qū)域性的、用戶(hù)很喜歡的產(chǎn)品，還是產(chǎn)品本身能夠擴(kuò)張到全中國(guó)所有的地方、使所有人都能習(xí)慣。?

嗦粉佬產(chǎn)品

從宏觀上來(lái)講，數(shù)據(jù)顯示廣西省只有4900萬(wàn)人口，全國(guó)有十幾萬(wàn)家廣西米粉店，廣西外出人口約為10%-20%，因此，平均每個(gè)店攤幾十個(gè)廣西人是根本養(yǎng)不活廣西米粉的，這意味著全國(guó)廣西米粉店的顧客絕大部分并不是廣西人，經(jīng)市場(chǎng)驗(yàn)證，廣西米粉的口味在全國(guó)的適配性是最高的之一，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)湖南米粉和其他地方米粉。?

就技術(shù)口味來(lái)講，我們的技術(shù)合伙人的爺爺奶奶在1958年就開(kāi)始在廣西家里做，第一階段從桂林到南寧發(fā)展出了品牌最原始的口味。1999年，技術(shù)合伙人的父母把做法和技藝帶到深圳，融合當(dāng)?shù)氐目谖哆M(jìn)行了改良，迅速打造了深圳的市場(chǎng)。2005年，結(jié)合上?？谖对谏虾ｉ_(kāi)店，屹立至今。

這當(dāng)中，上海、深圳、兩廣的口味當(dāng)然是有差異化的。消費(fèi)者口味不同，我們打造供應(yīng)鏈時(shí)，是針對(duì)每個(gè)區(qū)域選擇不同的適合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的口味，迎合大眾，并在傳承的手法和技藝上面做其他的改良。?

未來(lái)我們進(jìn)入湖南、成都的等其他市場(chǎng)的時(shí)候，口味也會(huì)改變，可能別人會(huì)說(shuō)那就不是桂林米粉了，但是，這不正如中國(guó)的傳統(tǒng)文化一樣，需要不停地取其精華去其糟粕嗎？?

如此，每個(gè)區(qū)域做不同的口味就對(duì)供應(yīng)鏈產(chǎn)生了更高的要求。目前我們每個(gè)店有主核心20多款SKU，都采用廣西米粉，與一家桂林米粉公司進(jìn)行供應(yīng)鏈對(duì)接，在當(dāng)?shù)刂谱魃桑倥渌偷饺珖?guó)其他的倉(cāng)儲(chǔ)和供應(yīng)鏈中心。?

SKU不同的品類(lèi)口味的最重要的區(qū)別在于其底料、湯底、鹵料等，我們會(huì)根據(jù)區(qū)域的不同，在一個(gè)區(qū)域內(nèi)進(jìn)行制作與配送。?

嗦粉佬產(chǎn)品

目前的做法是，與當(dāng)?shù)氐谌焦S合作，因?yàn)楫?dāng)?shù)氐墓S更了解當(dāng)?shù)氐娜巳合埠煤涂谖?，我們的師傅根?jù)調(diào)查的當(dāng)?shù)厍闆r制定配方，工廠將其量化，量化之后制作好底料配送到門(mén)店，門(mén)店再將底料、米粉、牛肉重新熬制一遍進(jìn)行復(fù)加工，這樣也大大減少了門(mén)店的人工投入，提升了門(mén)店的經(jīng)營(yíng)效率。?

03

“新加盟”式服務(wù)

?由上可以看出，我們是為加盟商提供很多幫助，是新小店加盟模型，全國(guó)中央工廠提供底料、倉(cāng)配、餐飲等，前端的店長(zhǎng)只需要具備基礎(chǔ)與營(yíng)銷(xiāo)推廣的能力，基本上就可以盈利。?

在篩選加盟商的時(shí)候，我們會(huì)考核其是否具備經(jīng)營(yíng)餐飲的能力。首先判斷他是否有當(dāng)下互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營(yíng)的基因和思維，是否能夠擁抱趨勢(shì)、擁抱變化，是的話(huà)我們才能將更好的線(xiàn)上運(yùn)營(yíng)服務(wù)嫁接給他，他也才能輔助我們。?

同時(shí)我們考慮看重經(jīng)營(yíng)者自身的人品，在做生意當(dāng)中是否真的安分守己。比如，我們最擔(dān)心食品安全問(wèn)題，因?yàn)榭赡軙?huì)有店主不采用我們配送的產(chǎn)品，而選用更低廉、更便宜、沒(méi)有安全保障的食材，將品牌的形象與自身的盈利割裂開(kāi)來(lái)。但是，一個(gè)品牌聲譽(yù)的保障來(lái)源就是給顧客帶來(lái)安全的保障。?

在量化考核方面，我們會(huì)在門(mén)店前一周的合作初期，總部的運(yùn)營(yíng)專(zhuān)員給門(mén)店每一個(gè)訂單的顧客打電話(huà)，經(jīng)過(guò)線(xiàn)上的數(shù)據(jù)和顧客的反饋得到最直觀有效的反饋，這相當(dāng)于間接的對(duì)合作商的為人進(jìn)行了評(píng)價(jià)和篩選。?

在加盟合作后，我們主要提供三方面的服務(wù)：?

第一，供應(yīng)鏈統(tǒng)一到門(mén)店，減少了門(mén)店額外做底料、鹵制等復(fù)雜技術(shù)環(huán)節(jié)，大大減少了門(mén)店人工的成本與精力的投入，提升了門(mén)店效率。?

第二，線(xiàn)上輔助運(yùn)營(yíng)，給加盟商更強(qiáng)大的線(xiàn)上數(shù)據(jù)，這樣他額外的收入也會(huì)增多。?

第三，品牌勢(shì)能和效應(yīng)讓顧客更認(rèn)可門(mén)店的食品安全、口味正宗。?

同時(shí)，我們會(huì)把本次融資的一部分投入到配合度和忠誠(chéng)度更高的門(mén)店進(jìn)行額外補(bǔ)貼，如果某些門(mén)店的形象破舊，我們還會(huì)輔助翻新和裝修。?

不過(guò)，因?yàn)榫€(xiàn)下很多門(mén)店在市場(chǎng)環(huán)境中受到很大的沖擊，所以加盟商加盟我們以后，往往會(huì)在品牌產(chǎn)品外同時(shí)賣(mài)一些其他東西，希望通過(guò)更多的SKU提供更多的選擇吸引顧客，但是這樣的結(jié)局通常是進(jìn)入了惡性循環(huán)的鏈條。?

我們的解決此痛點(diǎn)的方法歸根結(jié)底一個(gè)詞：因勢(shì)利導(dǎo)。我們并不在初期嚴(yán)格要求統(tǒng)一的品牌，而是通過(guò)廣西米粉的線(xiàn)上主營(yíng)提升運(yùn)營(yíng)能力，將其做成一個(gè)有增量的產(chǎn)品，給線(xiàn)下導(dǎo)流，當(dāng)主營(yíng)的廣西米粉占到線(xiàn)下門(mén)店的80%、90%的營(yíng)收時(shí)，其他的SKU逐漸自動(dòng)被淘汰掉了。門(mén)店老板得到更多的利潤(rùn)與回報(bào)，也會(huì)更有信心、更愿意把平臺(tái)建設(shè)好。?

我們新加盟的“新”就在于，傳統(tǒng)加盟是通過(guò)加盟費(fèi)賺錢(qián)，但我們未來(lái)賺錢(qián)的盈利點(diǎn)有三個(gè)方面：一是供應(yīng)鏈集采作為主要營(yíng)收，二是加盟費(fèi)，包含品牌門(mén)店老板項(xiàng)目的保證金，避免同行惡意開(kāi)店，三是運(yùn)營(yíng)管理費(fèi)，每月根據(jù)商家運(yùn)營(yíng)收據(jù)抽取比較低的點(diǎn)位，作為我們運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)員工基本的開(kāi)支。?

這就要求我們必須提高運(yùn)營(yíng)的效率，只有前端加盟商盈利了，我們盈利的三點(diǎn)才能真正實(shí)現(xiàn)。?

當(dāng)然，上述關(guān)于模式與盈利的計(jì)劃已在進(jìn)行中。在盈利方面，疫情期間為了與大家攜手共克時(shí)艱，我們免去了加盟費(fèi)和運(yùn)營(yíng)管理費(fèi)，疫情后會(huì)逐漸恢復(fù)。當(dāng)然，我們目前也在做零售化產(chǎn)品創(chuàng)造營(yíng)收。?

在商業(yè)模式方面，目前我們已經(jīng)開(kāi)始整合、打通供應(yīng)鏈：米粉得到廠家直供，牛肉、鹵料正在對(duì)接西南、華東、北方、南方、廣西等地工廠和貿(mào)易商，在門(mén)店合作上有自己的BD小伙伴，未來(lái)也會(huì)繼續(xù)通過(guò)BD的方式拓店，整合當(dāng)?shù)匾恍┍容^有勢(shì)能的餐飲公司。?

嗦粉佬產(chǎn)品

今年年底之前，我們的開(kāi)店計(jì)劃是保底完成100家，在未來(lái)的5年逐漸擴(kuò)張，計(jì)劃2年的時(shí)候達(dá)到1000家店，3年的時(shí)候達(dá)到2000家，5年的時(shí)候達(dá)到3000家，那時(shí)的體系、供應(yīng)鏈、服務(wù)與現(xiàn)在相比將有十分重大的升級(jí)，真正成為“米粉之王”。