自有品牌大規模投入市場，始于20 世紀70 年代西方經濟大衰退，消費者消費能力大幅度下降，各大零售商開始推出高級商品的平價替代。1976 年，法國食品雜貨商家樂福就推出了一系列高性價比的仿制產品，幫助消費者節省開支。其時的仿制產品并不是自有品牌的起點，但卻是自有品牌的最低點。
隨著經濟的不斷發展，消費水平的上漲，自有品牌早已不再是最開始的“仿制產品”，反而成為國內外各大零售商提升市場份額、增加經營利潤、創建強勢品牌和創造品牌價值的重要戰略。沃爾瑪（Walmart）、開市客（Costco）和塔吉特（Target）等零售商都在力推其自有品牌，而這些先驅者的自有品牌銷售增速比其他知名品牌快近四倍。
01商超發展自有品牌各出高招
達曼發布的《白皮書》也指出，自有品牌在部分歐洲國家可達將近50%。另一方面，消費市場的迅速增長與升級，消費者需求的釋放，也拉動了零售商品的需求。在過去兩年間，39% 的中國消費者曾購買自有品牌，在尚未購買的消費者中，有94% 的人表示愿意嘗試自有品牌。
但不同類型的零售企業在制定自有品牌戰略時，出于自身條件以及目的差異，采取的策略也有所不同，但都希望能夠借助自有品牌改善企業的經營效益。
沃爾瑪于1993 年推出了自有品牌“惠宜”，嚴控產品力，打造品牌效應，希望借助其強大的全球采購及供應鏈優勢，壓低生產成本，提高產品毛利率，將惠宜發展為全球最大的自有品牌。眼下，“惠宜”已是沃爾瑪中國主力發展的自有品牌，近年來發展迅速，其品項也已增至上千款，產生了極為可觀的規模效應。根據沃爾瑪發布的數據，截至2018 年第三季度，惠宜的銷售額已實現34% 的同比增長。
羅森便利店沒有采用沃爾瑪這種大型零售商超的規模玩法，而是通過對消費者需求的洞察，挖掘細分市場，結合自身便利店業態的優勢，打造差異化產品來提升產品售價和毛利率。羅森開辟了一系列自有食品，如冰皮月亮蛋糕、各種各樣的便當等，通過差異化的美食來吸引消費者，使之從將只能用作飽腹的便
利店食品逐漸提升為網紅打卡必吃食物，扭轉了形象。在內容分享社區中，甚至會有人專門總結羅森的美食攻略，因此羅森獲得了差異化競爭優勢，也從這一部分商品中獲取了溢價。
開市客則結合會員體系，將自有品牌打造成“提高客戶黏性和復購率”的“抓手”，賺取更多會員費以實現盈利。付費會員體系是其成功的主要因素之一，但是撐起會員體系的正是其商品，在總銷售額中，其自有品牌科爾蘭占比達到三分之一（數據來自開市客首席財務官）。同時，根據瑞銀集團（UBS）最近的一份報告，如果讓科爾蘭單獨上市，其市值在750億美元左右，比雅詩蘭黛（Estee Lauder）的市值還要高出150 億美元。可以說，自有品牌科爾蘭已經成為開市客最核心的資產之一。
總體來說，自有品牌正在成為零售業爭相入駐的領域，新零售的發展也會為商超發展自有品牌進一步賦能，線上線下的協同信息系統，對消費者數據的統計與分析，都會成為實體零售開發自有品牌戰略的重要決策支持，永輝、盒馬鮮生等都曾表示過希望將自有品牌銷售占比提升到50% 以上。
但自有品牌的發展并非一片光明，也并不一定能夠為企業帶來利潤增長，其依舊面臨著不可回避的問題與挑戰。
02商超自有品牌面臨的挑戰
1自有品牌同質化嚴重，缺乏創新
零售業發展自有品牌一個很重要的原因是與競爭對手形成區隔，實現差異化經營，就像羅森采取的策略一樣，將消費者對其自有品牌產品的忠誠轉化為對企業的忠誠。但是大多數商超在選擇自有品牌商品的時候，通常是對現有其他產品的替代生產或者是跟風模仿，缺乏對產品的創新，處于“他有我也要有”的狀態，盲目開發自有品牌，因定位不準、調性不強、營銷不力等導致了滯銷。
市場上的自有品牌產品千篇一律、形式單一，逐漸失去品牌的辨識度與競爭能力，大大降低了零售業企業品牌的辨識度。這樣的產品很難讓消費者記住，更別提建立品牌識別和提高用戶黏性了。
2自有品牌難以填補消費者的情感需求
顧客購買商品不僅是購買其使用價值，更是購買其背后的符號價值，來滿足自己的心理需求。有調查表明購買零售商自有品牌產品的消費者以年齡較長、消費水平較低的顧客為主。這類顧客對價格尤其敏感。但收入較高的人卻更愿意為制造商的品牌產品支付溢價。原因是這些產品除了滿足消費者的必需之外，還是其身份和地位的象征，而這些是自有品牌短期內難以實現的。
但是現在很多零售企業在做自有品牌時，盲目相信自己的品牌影響力和渠道價值，認為自己的品牌足夠強大到可以為產品進行背書，但是消費者的認知可能完全迥異，況且每個領域也都有相應的頭部品牌，零售品牌往往只能代表其在零售領域的價值，品牌背書并不一定能夠為消費者所接受。比如在選擇可樂品牌時，消費者還是會傾向于選擇可口可樂和百事可樂。
想要填補消費者的情感空白，需要零售品牌賦予自身更多的品牌內涵和品牌聯想，樹立更好的品牌形象。
3過多的自有品牌難以維持顧客忠誠
有數據表明，自有品牌的經營比例的自然極限是50%，超過這個極限會降低消費者對零售商的正面印象。消費者對零售商的忠誠是基于其便利性及全面性，過多自有品牌的接入有可能會導致零售商的可信度下降。
自有品牌固然可以幫助企業實現差異化，但是不能取代消費者對制造商品牌的熱愛，全面與便利是零售業之間相互競爭的原點，只有做好了這一點，才能繼續向下開發，因此，零售業要權衡好自有品牌與制造商品牌之間的比例。
03自有品牌的發力方向
產品同質化、供應鏈的難以把控，品牌力的不足都是自有品牌必須面對的挑戰，但是新零售的加入，新技術的發展也同時帶來了新的機會，聯合推動著零售業自有品牌的策略不斷轉變與調整，零售企業也需要要從產品力、產品鏈、品牌力三個角度改變自有品牌的發展策略，幫助零售業提升自有品牌的品牌力，從而深化消費者的認知。
1塑造自有品牌的產品力，建立差異化形象
自有品牌成為大型商超發展的新藍海，憑借其成本優勢，節省中間環節及營銷費用等，擴展利潤空間。但在這個過程中，商超要選擇并嚴格把控產品品質，以產品力打造自身品牌形象，推動商超的新布局。
沃爾瑪作為全球大型商超代表，始終將品質作為自有品牌產品塑造的指南針，在制造商、原材料采購、產品開發及管理等整個產品鏈路全都有著嚴格的把控。此外，沃爾瑪在中國、美國、加拿大等國家還采用了一套完整的產品開發及供應商管理系統，利用該系統不僅可以幫助自有品牌優化供應商資源，同時還能打通自有品牌商品開發數據，通過數據的存儲和管理來提升自有品牌開發效率并保證對商品品質的精準把控。
除此之外，沃爾瑪更在不同國家采取本土化策略，通過對口味、包裝、功能等多方面的改進來更加貼近本地消費者需求，從而不斷強化自有品牌的發展，提升顧客滿意度，塑造高質品牌形象。
產品力增強是為顧客帶來的價值增值，零售企業需要抓住經營模式轉型的焦點，為顧客提供能夠滿足其需要的商品，打造品質化、健康化、個性化的產品，區隔自有品牌與其他品牌，建立差異化形象。
2打造完整的產業鏈，豐富產品品類
在大型商超的競爭加劇之時，自有品牌的發展也進入繁盛期，在通過更豐富的品類為消費者提供多元化選擇的同時，也成為各大商超進行業務拓展的重點。
網絡和數據技術的發展，催生了電子零售商，新型零售業態不斷涌現。從早前的代銷點到商超、大賣場，再到如今的新零售、社區零售、無人零售、o2o 等，零售業與消費者有了前所未有的近距離接觸。諸如亞馬遜等大型電子零售商的崛起，更是促使各大商超向著電子零售業務轉型和邁進。而線上線下的全鏈路打通和聯動，也為各大商超的發展提供了新的方向。
一方面，目前國內外各大商超，如沃爾瑪、華聯、大潤發、麥德龍等的自有品牌，均提供線上銷售及線下配送服務，這一舉措可進一步完善自身產品鏈路體系，以線上線下數據的聯動和融通，為消費者打造完整的產品生態布局，提升自身整體競爭力。另一方面，大型商超不斷豐富自有品牌品類，覆蓋食品、日用品、服裝、紡織品、辦公用品、藥品等全品類，觸及消費者生活的方方面面，并憑借自身的差異化和低價高質產品滿足消費者的需求，擴展自身業務空間。
3塑造優質品牌形象，提升品牌力
承擔社會責任已經成為當下企業提升品牌形象的途徑之一，越來越多的大型商超在建設自有品牌時也將更多的目光聚焦于社會，通過更好地承擔社會責任，傳遞企業理念，塑造值得信賴的品牌形象。
家樂福中國副總裁戴煒女士曾表示：“可持續發展的最終價值應當落實到‘人’身上。”而家樂福自有品牌也均以此為理念，其自有品牌的八個品類十余款單品均獲得海洋管理委員會（MarineStewardship Council，簡稱MSC） 認證，不僅為消費者提供綠色、環保、可追溯的消費選擇，也持續踐行了綠色可持續發展理念，承擔著企業社會責任。
除此之外，麥德龍自有品牌的產品也均秉持“綠色”理念。不僅在自有品牌產品的生產過程中設置了嚴格的多輪把控和檢驗機制，所采用的原材料也遵從“可回收”“可再生”“可降解”的健康環保標準。踐行健康環保理念不僅獲得了消費者的信賴，也進一步提升了麥德龍在社會大眾心中的品牌形象。
自有品牌的建設對大型商超不是短期策略，也不是牟利手段。只有承擔社會責任，真正做到以社會利益為導向，才能在未來走得更遠。
隨著品牌意識的增強，零售企業自有品牌的產品在市場中所占據的比例越來越大，發展自有品牌已經是必然趨勢，雖然在發展過程中還會遇到各種各樣的挑戰，但是依舊存在著很大的潛力，零售企業只有不斷通過對供應鏈、產品力、品牌力的打造，才能提升顧客忠誠度，留住和吸引更多消費者。
