1/6

餐飲版的“朱門酒肉臭，路有凍死骨”

“人均220+，血旺半份從16漲到23元，八小片；半份土豆片13元，合一片土豆1.5元，自助調(diào)料10塊錢一位；米飯7塊錢一碗；小酥肉50塊錢一盤，過分了啊……”

海底撈的這波漲價，有點出乎意料，本來老饕們早就在心里寫出一個劇本：為了提高人氣，商家大搞促銷，滿300減100，充200返100。憋了兩個月，正準備好好薅一把羊毛，沒想到啊沒想到……

可沒想到的是，一大波餐飲連鎖知名品牌，歷來都是排隊排到天荒地老的商家，也跟著悄悄地漲價。

吃瓜群眾的憤怒不是沒有道理的，根據(jù)一些機構調(diào)研，大量中小商家因為現(xiàn)金流危機，在三月份都有很多促銷降價策略。活脫脫是餐飲版的“朱門酒肉臭，路有凍死骨”。

更沒想到的是，調(diào)價沒幾天，海底撈一紙道歉書出來了。

雖然言語懇切，但至少透露了一點：漲價確實是高層同意的。這原本是一個正常的商業(yè)決策，海底撈幾乎年年漲價，但沒想到這次遭到輿論反撲，只能“緊急止損”。

不過海底撈的這波漲價，從幅度要遠遠超過之前，時機上也很敏感，就算沒有考慮到其輿論影響，但對消費者的影響，必然考慮在決策之中。

那么，這一波“出師未捷身先死的漲價陰謀”，其背后的商業(yè)邏輯到底是什么？對于投資者而言，又會對海底撈的投資價值產(chǎn)生什么樣的影響呢？

2/6

海底撈經(jīng)營上的痛點

從消費者分析的角度考慮，任何商品除了少數(shù)核心消費者，即“死忠粉”之外，大部分都是對價格和其他消費條件的變化相對敏感的邊緣人群，可以吃這家也可以吃那家。

比如價格，之前剛好處于價格能承受范圍的人群，肯定因為漲價而放棄消費，也就是那些聲稱“你有漲價的權力，我有不消費的權力”的人。

但價格不是唯一的因素，比如我，也是價格相對敏感型的消費者，人均200的價格對于火鍋確實是很貴，但問題是，我為什么一定要拿海底撈跟火鍋比呢？我對火鍋沒有任何偏好，當我需要海底撈時，通常是因為跟朋友聚會，對就餐的要求是環(huán)境好，口味不錯，服務好，根本不在乎是不是火鍋。在這個要求下，人均200的價格在上海是一個正常價格。

以前讓我很少選擇海底撈的原因是不愿排隊，畢竟，一群人在餐廳門口排隊是一件無比愚蠢的事情。

事實上，這正是海底撈經(jīng)營上的痛點之一。

海底撈作為一家以服務見長的公司，目前最影響客戶體驗的不是貴，而是排隊時間太長，3月23日的投資者溝通會上，公司表示：“現(xiàn)在高峰期等候時間2-3小時，對顧客的體驗不好，北京、西安一直在加密，但是翻臺率并沒有明顯下降。”

事實上，我家附近的一家海底撈，除了春節(jié)后剛開門的幾天之外，目前還是一直能看到排隊的人群。

所以，正如很多消費者的反應，漲價好，不要排那么長的隊了。漲價必然影響客流，但也能提高顧客體驗。

漲價后的海底撈，放棄了一部分價格敏感型的火鍋偏好者，便得到了對服務、環(huán)境更注重，過去對火鍋沒什么偏好的消費人群。后者在人數(shù)上不及前者，但對價格的接受度更高，海底撈漲價的商業(yè)邏輯是完全成立的。

相反，很多消費者想象中的大促銷才是缺乏商業(yè)理性的行為。

目前影響消費的最大因素還是人們對疫情的擔心，而非消費沖動，所以這個時候去吃火鍋的，都是剛需，比如社交的需要，此時促銷的效果反而很一般。

從營銷實戰(zhàn)的效果上，以提升銷售額為目標的正常促銷，宜在旺季，以回收現(xiàn)金為目標的“清倉促銷”，才會選擇在淡季，這也是這一次“大商家漲價，小商家促銷”的原因之一。

海底撈選擇提價的另一個原因還是維護利潤，因為作為上市公司，對股價的維護是一個重要的訴求，比如這次疫情影響很大，海底撈的股東分紅仍然是30%的比例，正是為了維護股價。

漲價唯一不正確的是“政治不正確”。現(xiàn)代社會的消費群體如同一個個的孤島，年輕的消費者不理解為什么有人省吃儉用把錢存到銀行里，窮人也不理解富人為什么要買包包，我也不理解為什么有人要為了吃飯而排隊。

品牌商家最重要的顧客，就是不消費但卻擁有話語權的吃瓜群眾——誰讓你有品牌呢？

當然，調(diào)價也應該更有策略一些，像7元一碗的米飯，跟200元的人均消費完全不匹配，很容易讓人有“被宰”的感覺。

不過，漲價的邏輯沒有問題，并不代表海底撈必須漲價，2019年財報表明，營收和凈利潤同比增長56%和42%，賬上趴著22億現(xiàn)金，相當于7個月的開支，不存在用漲價來彌補疫情損失的邏輯。

更重要的是，海底撈一直有排隊時間過長的問題，如果漲價是最好的方法，為什么之前不漲呢？

事實上，對于海底撈而言，漲價是所有能解決問題的方法中，最不好的那一個。如果海底撈到了要靠漲價來維持利潤增長的時候，那就是投資者離場的時候了。

3/6

開店！不擇手段地開店

餐飲業(yè)由于時間空間的限制，單位時間的產(chǎn)出能力是有限的，作為餐飲連鎖，更好的方法當然是多開店，用擴大營收的方法提升盈利水平。

營收規(guī)模變大后，食材成本更容易控制。門店密度變大后，倉儲和配送成本是固定的，單個門店的攤銷成本也會降低。

對于海底撈而言，開更多的店不但提升營收收入，也能降低顧客的等候時間，提高滿意度。

但門店不能無止境的增加，否則會相互影響。想要知道一個地區(qū)的門店密度是否飽和，最佳指標就是翻臺率，最直觀的標志就是排隊時間。

海底撈目前的翻臺率怎么樣呢？2019年海底撈的擴張是很激進的，門店數(shù)將近增加了70%，但翻臺率只是小幅下降，一線城市由5.1下滑至4.7，二線城市由5.3下滑至4.9，三線及以下城市由4.8下滑至4.7。

很多分析師驚呼，翻臺率下降了，海底撈要涼。請問要那么高的翻臺率干嘛呢？能當飯吃嗎？讓客人等好玩嗎？

在海底撈的經(jīng)營指標中，一家店的翻臺率只要保持5左右，就說明周圍還能再開；一個城市A類地段翻臺率降到3，才算是觸及到底線。

按這個翻臺率下降的趨勢，再考慮今年的擴店計劃，年底之前的翻臺率應該在4.5左右。即便考慮疫情的沖擊，也不會低于4.3——如此嚴重的疫情下，在恢復營業(yè)十幾天后，已經(jīng)達到2以上的翻臺率。

按照這個指標，未來的三年，海底撈還有能力也有意愿高速擴張。

所以，海底撈在投資者溝通中認為：“市場很大，3000家店不成問題，海底撈市場占有率還很低，而且會有更多的新人群和新市場。”

所以漲價只代表海底撈有能力漲價，但最好的方法還是開更多的店。

不過，對于大部分餐飲連鎖企業(yè)，擴店不是應不應該的問題，而是有沒有能力的問題，因為擴店最大的障礙在于管理能力能否跟上——我們已經(jīng)看過太多因為過度擴張而死掉的餐飲連鎖品牌。

但海底撈可能是一個例外，因為開店不光是公司發(fā)展的需要，更是員工發(fā)展的需要。

4/6

不做大，員工怎么發(fā)展？

大家都知道，海底撈的品牌核心價值之一是“差異化的服務”，所以有本書叫《海底撈你學不會》，但“學不會”就是連自己也難以復制，服務沒法標準化，一個店的服務好，不代表所有店服務都好，這就產(chǎn)生了一個問題，怎么才能做大呢？

所以，很多餐飲老板都選擇了靠一兩家店安安穩(wěn)穩(wěn)地賺錢，我干嘛要做大呢？然后美名曰“工匠精神”，不做大，只做精，耐心地賺自己該賺的錢。

但問題在于，你不做大，你的員工怎么發(fā)展呢？

而且，火鍋業(yè)是餐飲中天生適合連鎖發(fā)展的業(yè)態(tài)，你不做大，別人很快就會做大，別人復制不了你，就直接挖你的人。

如果沒有合理的成長速度，海底撈培養(yǎng)起來的人，很容易被其他店挖走。

海底撈有一項管理創(chuàng)新，叫“師徒制”，店長可以選擇店內(nèi)最優(yōu)秀的人才作為“徒弟”，手把手地培養(yǎng)，一旦其成為店長后，可以獲得徒弟店的利潤提成。

這樣的店的集群，就是海底撈的“家族長模式”，對家族長而言，最重要的是選好自己的種子，選人的過程中都選的是自己很熟悉的人以保證人員質(zhì)量，

家族長模式可使管理扁平化，每5個門店就會新成立一個家族。一個家族不會一直擴大，家族長也只有任命權而沒有考核權和淘汰權，保證管理上不失控。

是不是很像傳銷？因為海底撈希望自己新開的店也能保持“差異化的服務”，就想出了這么個“傳銷式人才管理”。

大部分管理創(chuàng)新，你在得到了好處的同時，也不得不解決它的弊端。這個創(chuàng)新的威力太大了，海底撈的店長級人才出現(xiàn)了指數(shù)級的增長，這么一來，店就不夠用了。一般連鎖餐館開新店的速度慢下來，頂多是人才流失，可在“家族長制”下，這會動搖所有店長的利益。

唯一的辦法說是讓新開店的速度與人才增長速度保持平衡，所以曾經(jīng)堅稱自己永不上市的海底撈最終也上市了，唯有資本市場才能解決開店速度的問題。

海底撈的擴張之所以很健康，因為它一直關注單店盈利模型，開店不是總部指導，而是看店長和家族長的機會探索。

所以目前，海底撈上上下下還是以新開店為核心戰(zhàn)略，漲價只是特殊時期的權宜之計——在無法有效持有提升“量”的情況下，先利用品牌勢能提升“價”。

但對于“跟漲”的其他品牌而言，漲價可能就是生死決擇了。

5/6

漲價的喜茶與造假的瑞幸

海底撈、西貝、喜茶漲價的同時，還發(fā)生了瑞幸造假事件，它們之間有聯(lián)系嗎？

就事論事，沒有；但商業(yè)邏輯，有！

很多人拿來跟挖苦“喜茶漲價”的，正是瑞幸咖啡的3.8折優(yōu)惠券。

在人工、房租成本飛漲且剛性的今天，還想要便宜，不但要瘋狂開店，還要到資本市場割韭菜。

連鎖餐飲以前想用“性價比”吸引“流量池”，做大規(guī)模上市圈錢，殺出一條血路，導致消費者長期被不合理的餐飲定價所洗腦。

我們不能一邊假裝有道德感，一邊心安理得地坐享造假帶來的便宜。

瑞幸咖啡用瘋狂造假徹底帶崩了整個中國餐飲連鎖業(yè)的信用，堵住了后來者走上這條路。可想而知，接下來想上市的連鎖餐飲，不但要有擴張的能力，還要證明自己的盈利能力——唯有擁有自主漲價的能力，才能保證合理的利潤。

商業(yè)競爭從來不相信眼淚，商家之所以不敢提價，是怕競爭對手趁機降價搶客戶。但根據(jù)四月份的數(shù)據(jù)，線下餐飲門店恢復營業(yè)僅7成，到這個時候還不開門，那其實就是徹底關門了，也就是說，這一輪疫情才不到三個月，已導致的30%的產(chǎn)能出清。

所以說，即將和瑞幸一起走到盡頭的，還有低價擴張的商業(yè)模式，再也沒有什么能阻止幸存的連鎖餐飲的漲價了。

站在這個大背景下，更容易看清海底撈的未來的投資價值。

5/5

漲價是唯一的“剎車”

我的投資體系中，非常強調(diào)成長的確定性。

什么叫確定性？確定性就是一家公司特別想做，又可以放手去做，甚至沒有別的人能做的事。它無關增長率，只關乎增長邏輯，只關乎競爭格局。

如果未來中國的餐飲，繼續(xù)走量的模式，海底撈不怕；如果未來紛紛開始回歸比拼利潤，海底撈也不怕。

先漲價，再道歉，那就是說，我可以隨時漲價，只是目前還不需要漲價。

在上一期的《哪種類型的高估值公司，同樣有投資價值？》一文中，我用“未來折現(xiàn)法”分析了百潤股份（即RIO）的40~60倍PE的合理性，即，因為業(yè)績增長到2022年基本可以確定，就可以根據(jù)三年后市場可接受的估值，經(jīng)過三年貼現(xiàn)，判斷現(xiàn)在股價的合理性與上升的空間。

“未來折現(xiàn)法”的前提是確定性。

事實上，無論是從行業(yè)規(guī)模，從開店的空間、漲價的可能性，還是火鍋行業(yè)的競爭格局，海底撈的三年內(nèi)增長的“確定性”，都更強于百潤股份，海底撈目前60倍的估值，僅僅是相對于一般港股貴，如果在A股上市，估值至少還要再漲30~50%。

所以，對于海底撈這樣的企業(yè)，最大風險并不是估值，而是我們因為太放心而忽略的因素——開店速度。

所有海底撈的人，包括管理者、店長、希望成為店長的員工、投資人，都被綁在一輛高速增長的快車上，唯一的目標就是“多開店”，而漲價是唯一的“剎車”。

當然，幸好目前的市占率僅3%，兩三年內(nèi)，前方還沒有明顯的障礙。

讓子彈再飛一會兒吧，只要時時檢查一下剎車就行了。