猝不及防的，瑞幸給自己的股價(jià)發(fā)了一張1.5折券。

瑞幸是當(dāng)代最具爭(zhēng)議也最迷幻的商業(yè)話題之一，從互聯(lián)網(wǎng)咖啡起家、創(chuàng)建輕食+小鹿茶全品類(lèi)矩陣、進(jìn)軍新零售、隨后又似乎打算成為一個(gè)電商平臺(tái)……上至資本與媒體，下至咖啡愛(ài)好者與普通百姓，各個(gè)圈層皆有人熱捧有人嘲。

4月2日瑞幸咖啡發(fā)布公告表示，經(jīng)董事會(huì)委任的特別委員會(huì)調(diào)查顯示，公司首席運(yùn)營(yíng)官劉劍及其部分下屬?gòu)?019年度Q2起從事某些不當(dāng)行為，公司2019年Q2到Q4與偽造交易相關(guān)的銷(xiāo)售額約為22億元人民幣。

公告發(fā)布后，瑞幸盤(pán)前股價(jià)一度暴跌超85%，跌去350億，足以載入資本世界史冊(cè)。

股民都懵了，這美股剛有些起色……

但在爭(zhēng)議之外，其實(shí)換個(gè)角度想想，瑞幸是死是活又與我們何干呢？

因?yàn)楦愀獾氖虑槭牵m然瑞幸很可能沒(méi)有明天，但他的對(duì)手也早就沒(méi)有今天了。

星巴克被逼著做起了外賣(mài)，卻始終在外送咖啡市場(chǎng)奪不回龍頭地位；最早的“互聯(lián)網(wǎng)咖啡”連咖啡大幅關(guān)店，漸漸淡出人們視野；唯一的好消息是Costco終于摘下了“萬(wàn)年老二”的帽子，因?yàn)楸粩D下去了。

大牌尚且哀鴻遍野，就更別提普通的小咖啡館老板們了。

如果你是瑞幸的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手你要怎么辦？

再換句話說(shuō)，

如果你所在的行業(yè)某一天也出現(xiàn)了像瑞幸這樣搞“自殺式襲擊”的玩家，你要如何避免慘死，甚至好好地活下去？

其實(shí)咖啡行業(yè)是一個(gè)很好的標(biāo)本，本文將分為兩部分：

咖啡行業(yè)的魔幻往事

中國(guó)的咖啡行業(yè)其實(shí)畸形已久。

懸在大伙頭上的刀有兩把，一新一舊，新的是瑞幸，舊的是星巴克——此處或許會(huì)令讀者迷惑，畢竟星巴克的口碑向來(lái)不錯(cuò)。

因此我們先從星巴克說(shuō)起。

據(jù)統(tǒng)計(jì)資料顯示，2018年國(guó)內(nèi)有大約10萬(wàn)家咖啡館，從數(shù)量上看，九成為非連鎖咖啡品牌（門(mén)店數(shù)量不超過(guò)1家），連鎖咖啡館總數(shù)僅1萬(wàn)家左右，占比10%。而如果以營(yíng)收衡量市場(chǎng)集中度，咖啡館行業(yè)前5市場(chǎng)份額合計(jì)可達(dá)79.6%，其中星巴克一家獨(dú)大，市場(chǎng)份額占比51%。

然而咖啡和奶茶同樣是在賣(mài)“水”，甚至兩個(gè)行業(yè)的毛利率都在70%左右，相差無(wú)幾。與之相比，奶茶行業(yè)有高檔定位的品牌如喜茶、奈雪的茶，同時(shí)也有定位大眾的品牌如喜小茶（喜茶旗下新品牌）、一點(diǎn)點(diǎn)、COCO，那么不妨試著回想一下：

中國(guó)為什么沒(méi)有崛起平價(jià)的大眾定位的連鎖咖啡館？

雖然我們對(duì)“現(xiàn)磨咖啡=高檔”這件事早已習(xí)以為常，但這可不是什么“正常”。

不提美國(guó)英國(guó)這些咖啡文化深耕已久的西方世界，也不提日本韓國(guó)這樣同在亞洲的發(fā)達(dá)國(guó)家，即使在泰國(guó)，街邊也不乏平價(jià)咖啡館如Café Amazon，其在全世界擁有分店2924家，年銷(xiāo)量超過(guò)2.25億杯，其售賣(mài)的和星巴克差不多的一杯咖啡僅60株（約為人民幣12元）。

Café Amazon官網(wǎng)首頁(yè)

甚至街邊就有大量手推車(chē)在賣(mài)現(xiàn)磨咖啡，8元一杯美式絕對(duì)令人欲罷不能。

而在中國(guó)，最早進(jìn)入咖啡市場(chǎng)的星巴克一直以來(lái)都在宣傳咖啡的高檔屬性，如今相較于奶茶行業(yè)，咖啡館更大的門(mén)店面積、更精美的裝修、更昂貴的選址、更高成本的咖啡師……已經(jīng)成為行業(yè)標(biāo)配。不這么做，跟不上同行，但這么做，一扭頭就會(huì)發(fā)現(xiàn)：

濃眉大眼的星巴克在拿地這件事上可是有特權(quán)的。

根據(jù)蛋解創(chuàng)業(yè)的調(diào)研顯示，一般情況下，在北京開(kāi)咖啡館，人工成本在25%－30%左右，房租成本25%左右，運(yùn)營(yíng)管理、折舊、損耗成本15%左右，普通咖啡館能夠收支平衡就不錯(cuò)了，如果算上老板的工資，大概率是虧損。

但由于許多大型購(gòu)物中心的物業(yè)希望能引進(jìn)國(guó)際品牌吸引人流，因此會(huì)給星巴克這類(lèi)行業(yè)巨頭更低廉的租金。蛋解創(chuàng)業(yè)舉了一個(gè)例子：

同樣一間店鋪，普通小品牌可能需要12-15元／天／平，還不一定租得到。而星巴克能做到3.5元/天/平，僅房租一項(xiàng)，星巴克相對(duì)于小品牌，成本至少能降低15%左右。而根據(jù)星巴克2018年財(cái)報(bào)顯示，星巴克中國(guó)／亞太地區(qū)營(yíng)收收入12.273億美元，利潤(rùn)2.215億美元，大概15.9%左右（除去股權(quán)投資收入）。

15%與15.9%，這是多么微妙的兩個(gè)數(shù)據(jù)。與其說(shuō)這之間的0.9%是星巴克留給其他咖啡館的盈利空間，不如說(shuō)是提前給對(duì)手挖好的墳?zāi)姑娣e。

不妨反過(guò)來(lái)想想，如果星巴克在房租成本這件事上沒(méi)有這么強(qiáng)大的議價(jià)能力，他們真的還會(huì)在中國(guó)賣(mài)力的宣傳“第三空間”嗎？

星巴克用一場(chǎng)美好的幻夢(mèng)，扼住了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的喉嚨。

但隨后，星巴克也為這樣的品牌策略付出了代價(jià)。由于在門(mén)店和人力上的高度押注，使他們根本不愿意做也不希望有人去做一件事——外賣(mài)。

在2018年以前，即使美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)等外賣(mài)平臺(tái)已經(jīng)成型已久，但星巴克卻遲遲不開(kāi)展外賣(mài)業(yè)務(wù)。彼時(shí)星巴克中國(guó)CEO王靜瑛的解釋是：

“有不少咖啡店在中國(guó)提供外賣(mài)服務(wù)，但星巴克很注重咖啡品質(zhì)和顧客體驗(yàn)，外賣(mài)必須保證飲品的品質(zhì)和體驗(yàn)和我們?cè)陂T(mén)店所能提供的是一樣的。”

但「注重品質(zhì)」這個(gè)理由似乎不太靠譜，按這個(gè)邏輯，星巴克為什么不拒絕顧客打包帶走？

大勢(shì)不可違，2018年左右外送咖啡開(kāi)始迅猛興起。就在這一年的第三季度財(cái)報(bào)中，星巴克在華業(yè)務(wù)銷(xiāo)售額首次出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)——從2017年8%的高增速開(kāi)始，2018第一季度下滑為6%、第二季度下滑為4%、第三季度下滑為-2%。

而在另一方面，早期星巴克拒絕外賣(mài)，甚至養(yǎng)活了一批第三方代購(gòu)。而在這批代購(gòu)中涌現(xiàn)出了最早聞到商機(jī)的“互聯(lián)網(wǎng)咖啡品牌”——我們說(shuō)的不是瑞幸，而是連咖啡。

連咖啡是以微信公眾號(hào)為入口的咖啡外送平臺(tái)，以提供星巴克、Costa等咖啡外送服務(wù)積累用戶(hù)。

2015年8月，連咖啡剝離星巴克等第三方品牌的咖啡外送服務(wù)，開(kāi)始獨(dú)立成為一個(gè)“互聯(lián)網(wǎng)咖啡”品牌。

成立后三年，即截至2017年底，連咖啡在北上廣深布局站點(diǎn)100余家。

這原本是一個(gè)美好的故事。在2017年底連咖啡已經(jīng)實(shí)現(xiàn)盈利，商業(yè)模型得到初步驗(yàn)證，假若在保障盈利的前提下能逐步擴(kuò)大線下布點(diǎn)提升營(yíng)收規(guī)模，或許真能在星巴克“0.9%”的墳?zāi)雇庹业揭黄绿斓亍?/span>

可惜連咖啡并沒(méi)有得到穩(wěn)步發(fā)展的機(jī)會(huì)，因?yàn)槿鹦襾?lái)了。

很多人認(rèn)為瑞幸的能力無(wú)非就是“便宜”，根本算不得什么競(jìng)爭(zhēng)力，但少有人知道的是當(dāng)初連咖啡甚至比瑞幸更便宜。

彼時(shí)超人測(cè)評(píng)曾精細(xì)測(cè)算過(guò)兩家優(yōu)惠活動(dòng)的力度。在兩家?guī)捉嗤睦沦?zèng)杯的福利之外，用戶(hù)盡可能地參與各類(lèi)優(yōu)惠活動(dòng)時(shí)喝連咖啡僅需7.2元/杯，而喝瑞幸咖啡則需10.5元/杯。

可連咖啡最終輸在了“品質(zhì)”上。

這其實(shí)是一個(gè)殘忍而現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題：決定外賣(mài)咖啡品質(zhì)的是什么呢？通常人們會(huì)認(rèn)為是原料或工藝，但事實(shí)上30元以?xún)?nèi)的咖啡在原料和工藝上的操作空間是很小的，真正影響產(chǎn)品品質(zhì)的要素是規(guī)模。

神州系（神州租車(chē)）的瑞幸更有錢(qián)，就能鋪更多的門(mén)店，在物理意義上更接近用戶(hù)，并和最好的第三方物流順豐合作，最終以最快的速度（30分鐘內(nèi)）把咖啡送到用戶(hù)手上，從而保證熱飲尚溫、冰塊未化、奶蓋未融、甚至分層未消，這才是顧客最終感受到的品質(zhì)。

既然在口味上大家都是半斤八兩，那拼到最后講究的就是一個(gè)溫酒斬華雄。

當(dāng)然，神州系出來(lái)的核心團(tuán)隊(duì)有著更強(qiáng)勁的互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)實(shí)力，并且瑞幸的數(shù)字技術(shù)水平也更強(qiáng)，也是瑞幸成功的因素之一。一個(gè)顯著的例子是瑞幸以APP為核心開(kāi)展的各類(lèi)”裂變“玩法。

雖然連咖啡的營(yíng)銷(xiāo)能力也不差，但像瑞幸「推薦好友雙方各贈(zèng)一杯」這種操作，在微信公眾號(hào)上執(zhí)行是有一定阻礙的，因?yàn)楦鶕?jù)微信官方公告，這種行為大概率會(huì)被判定為誘導(dǎo)關(guān)注從而被封號(hào)。

因此連咖啡雖然也做“福袋”、“拼團(tuán)”等等促使用戶(hù)社交傳播的營(yíng)銷(xiāo)動(dòng)作，甚至在當(dāng)年也被人們廣為稱(chēng)道，但始終有一些“在懸崖邊緣瘋狂試探”的意味。在實(shí)力對(duì)比上本就略顯頹勢(shì)的前提下還要畏首畏尾，連咖啡或許真的有資格說(shuō)一句”非戰(zhàn)之罪“。

更何況瑞幸燒起錢(qián)來(lái)這么不要命。論燒錢(qián)燒出規(guī)模的能力，即使是阿里系騰訊系也無(wú)法和神州系相提并論，當(dāng)年神州租車(chē)大幅燒錢(qián)虧損開(kāi)拓市場(chǎng)直至上市，足足燒了7年，其2012年的資產(chǎn)負(fù)債率甚至達(dá)到了驚人的99.7%，愣是將租車(chē)市場(chǎng)燒成了人間煉獄，也將自己燒成了行業(yè)龍頭。

于是擴(kuò)張效率難逢敵手的瑞幸，成功地把流量都搶下來(lái)了。

對(duì)于“傳統(tǒng)的”互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)而言，搶占了絕大多數(shù)流量就等于戰(zhàn)爭(zhēng)宣告勝利。正如現(xiàn)在美團(tuán)&大眾點(diǎn)評(píng)已經(jīng)不需要再擔(dān)心有什么挑戰(zhàn)者涌現(xiàn)了，無(wú)數(shù)社交軟件試圖挑戰(zhàn)騰訊QQ和微信的地位也無(wú)聲的敗退了，更不會(huì)有人能動(dòng)搖阿里巴巴電商平臺(tái)第一把交椅的龍頭地位。

一是用戶(hù)習(xí)慣已經(jīng)定型，二是超乎尋常的規(guī)模與數(shù)據(jù)量所鑄就的數(shù)字實(shí)力……我們不深入討論這個(gè)話題，我們只需回過(guò)頭想想：

互聯(lián)網(wǎng)咖啡，真的是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)并符合其發(fā)展規(guī)律嗎？

顯然不盡然。正如前文提到的，30元以?xún)?nèi)的產(chǎn)品品質(zhì)的上限擺在這里，而影響外送品質(zhì)的往往是門(mén)店和用戶(hù)的距離，這實(shí)質(zhì)仍然是高度聚焦于線下物理世界的生意，它是“互聯(lián)網(wǎng)+”，但絕非是“互聯(lián)網(wǎng)”。

至于「贏家通吃」的效應(yīng)更是無(wú)從談起，即使我只是一個(gè)擁有3家小咖啡館的小連鎖品牌，但在我門(mén)店周?chē)?公里護(hù)城河內(nèi)，我依然有機(jī)會(huì)成為超越星巴克和瑞幸的終極玩家——讓員工走路配送甚至不需要收配送費(fèi)。

事實(shí)上廣州就有許多小型的網(wǎng)紅咖啡館，雖然營(yíng)收并不如何美好，但瑞幸連“通吃”這部分小商家都難以實(shí)現(xiàn)，更何談吞下星巴克這樣占據(jù)了中國(guó)51%咖啡館數(shù)量的巨鯨？

因此瑞幸唯一能被期待的，就是在擁有大量流量之后，是否能創(chuàng)造極高的流量變現(xiàn)能力。

前段時(shí)間瑞幸上線數(shù)碼產(chǎn)品，試圖再次跨界成為一個(gè)電商平臺(tái)，也引起了大量媒體報(bào)道，但從其官網(wǎng)上看，除了低價(jià)爆品之外的其他產(chǎn)品銷(xiāo)售量多數(shù)僅為兩位數(shù)。

流量變現(xiàn)這件事有多大的想象空間？在凱度咨詢(xún)的一份報(bào)告中有這么一則數(shù)據(jù)：90后因?yàn)槟硞€(gè)步驟而購(gòu)買(mǎi)了某個(gè)品牌的產(chǎn)品之后，有超過(guò)60%的人沒(méi)有購(gòu)買(mǎi)該品牌的其他產(chǎn)品。

也就是說(shuō)，隨著消費(fèi)者越來(lái)越精明，“品牌效應(yīng)”和“明星產(chǎn)品效應(yīng)”這兩個(gè)我們?cè)鴴煸谧爝叺姆椒ㄕ撘呀?jīng)大半失效了。掌握流量?jī)H僅是掌握一個(gè)觸達(dá)用戶(hù)的機(jī)會(huì)，而這里面到底有多大的“效應(yīng)”在，誰(shuí)也說(shuō)不清楚。

再后來(lái)就是股價(jià)1.5折了。迷霧終究是塵埃落定，因?yàn)槿鹦易云厣婕?2億的財(cái)務(wù)造假基本等于給自己的商業(yè)故事判處死刑，未來(lái)資本市場(chǎng)對(duì)于“流量”的估值方式也將會(huì)更趨于審慎。

眼看瑞幸起朱樓，眼看他宴賓客，眼看他樓塌了，此事有人歡喜有人愁。要知道瑞幸這一路走來(lái)，“襲擊”了也綁定了許多圈子：

高歌沖擊互聯(lián)網(wǎng)咖啡賽道之余，對(duì)標(biāo)星巴克逼得傳統(tǒng)咖啡館做起外賣(mài)，輕食+小鹿茶讓一眾餐飲品牌人心惶惶，無(wú)人零售和電商平臺(tái)也充滿了想象空間，自美股上市后更是成為中概股里活躍的一員……

因此昨晚星巴克、costa、上島咖啡、連咖啡等一眾高管可能高興得睡不著覺(jué)；

而隔壁的餐飲賽道里，幸福西餅、熊貓快走、面包新語(yǔ)等一眾擔(dān)心瑞幸跨界過(guò)來(lái)搞自殺式襲擊的高管們，可能心里也終于松了一口氣；

但喜茶、奈雪的茶這兩家離IPO不遠(yuǎn)的新式茶飲心情可能就很微妙了，畢竟一覺(jué)醒來(lái)發(fā)現(xiàn)中概股的信譽(yù)被瑞幸抱著一起跳下崖了，估計(jì)正望著崖下的滿地碎渣滿腦子問(wèn)號(hào)。

這詭譎的咖啡賽道，十年一覺(jué)揚(yáng)州夢(mèng)。

回望以往，

星巴克是陽(yáng)春白雪，可曲高和寡。

瑞幸雖是下里巴人，但米賤傷農(nóng)。

唯獨(dú)行業(yè)里那些普普通通的小商家，那些早已死去或經(jīng)營(yíng)慘淡的咖啡館，支付著高昂的裝修、租金、人力成本之余還要被外送咖啡搶走生意，無(wú)奈地成為巨頭博弈下的犧牲者。

但這個(gè)慘烈的咖啡行業(yè)終究是給我們留下了一些——

瑞幸的數(shù)字“遺產(chǎn)”

在這個(gè)商業(yè)越來(lái)越復(fù)雜的時(shí)代里，我們要如何避免被巨頭之間的神仙打架所波及，如何防備突然跨界而來(lái)的新競(jìng)爭(zhēng)者的降維打擊，如何找到一條安全穩(wěn)定的增長(zhǎng)之路？

而瑞幸的咖啡行業(yè)折騰史，終究給我們留下了一些啟示。

其一，首先是不要迷信各式商業(yè)概念，尤其是像“第三空間”這類(lèi)恰恰來(lái)源于本行業(yè)巨頭的名詞。資源的有限性決定了商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷性，幻想競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手透露自身秘密并決定與你“攜手共建市場(chǎng)”是根本不可能的。

相反，這些商業(yè)概念到底是如何讓提出者受益或讓別人受傷的，往往才是關(guān)鍵所在——我們需要盡可能地厘清競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。

就像門(mén)店之于星巴克，規(guī)模之于瑞幸，品牌需要避免與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在其優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)場(chǎng)直接競(jìng)爭(zhēng)。但利器同時(shí)也是詛咒，星巴克的外送坎坷發(fā)展，瑞幸的現(xiàn)金流難以為繼，他們的缺點(diǎn)又恰恰隱藏在他們的優(yōu)勢(shì)之中。

其二，建立數(shù)字化底層。這并非是要所有企業(yè)都成為技術(shù)公司，而是在瞬息萬(wàn)變的數(shù)字時(shí)代里，企業(yè)應(yīng)該具有足夠敏捷的轉(zhuǎn)變與適應(yīng)能力。

正如星巴克在面臨外送市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力時(shí)，迅速地初步嘗試外賣(mài)業(yè)務(wù)，2018年8月星巴克與阿里巴巴集團(tuán)達(dá)成戰(zhàn)略合作，上線專(zhuān)星送服務(wù)。在經(jīng)過(guò)了1年半的發(fā)展之后，星巴克Q1財(cái)報(bào)顯示，星巴克中國(guó)市場(chǎng)線上訂單銷(xiāo)售額占總收入的15%，環(huán)比增長(zhǎng)10%，其中外賣(mài)訂單占星巴克中國(guó)銷(xiāo)售額的9%。

星巴克能如此快速的打造一個(gè)獨(dú)有的外賣(mài)系統(tǒng)，最主要的因素是其原本就具有一個(gè)高度成熟的會(huì)員系統(tǒng)，以及與之配套的數(shù)字技術(shù)能力。

第三，用私域流量建立一定的用戶(hù)壁壘。事實(shí)上即使在“贏家通吃”最為激烈的互聯(lián)網(wǎng)，“小而美”的故事仍然是存在的。B站、知乎、虎撲，都是曾經(jīng)的小眾網(wǎng)站，雖然如今和一眾互聯(lián)網(wǎng)巨頭相比仍然顯得很窮，但在健康的用戶(hù)流量與現(xiàn)金流之下，已然擁有了成熟且可預(yù)期的美好未來(lái)。

更何況擁有“距離”護(hù)城河的線下場(chǎng)景呢？

我們過(guò)往解析的許多私域流量案例中，也不乏抵御惡行競(jìng)爭(zhēng)，甚至在疫情期間逆勢(shì)增長(zhǎng)的模范典型（可以參考下方的我們的往期推文）。

這如夢(mèng)似幻的互聯(lián)網(wǎng)的故事，說(shuō)到最后，終究還是用戶(hù)二字。