在上一篇文章中，我們探討了如何圍繞“生存下去”思考今年怎么過。在這篇文章中，我們來探討明年怎么辦？我給實體零售商在2021年唯一的建議就是：重做一遍！

1

為什么是時候思考“重做一遍”？

近年來經常聽說“中國所有的行業/生意都值得重新做一遍”。所謂“重做一遍”似乎和“大數據”一樣，變成了一個被經常使用卻極難定義的一個“時髦詞匯”。

但2021年一定是個可以嚴肅思考“重做一遍”的好時機，到了那時候，存活下來的實體零售企業最困難的時期估計已經過去：

> 隨著財政和貨幣政策的溫和刺激，經濟逐漸回暖，市場需求回復到合理水平；

> 部分脆弱的競爭對手受到打擊，對于活下來的企業，競爭烈度可能有所降低；

> 預期當年銷售收入可以回復到2019年水平并保持溫和增長；

> 經歷過2020年痛苦的裁員和減薪，整體運營成本還算是在較低的水平；

> 企業的賬面現金和存款還算是寬裕，現金流不再是一個緊迫性的問題；

> 部分樂觀企業開始了新的擴張和收購計劃。

如果以上情況出現，基本可以判斷這一次整體性危機正在逐漸遠去。

同時，相信疫情一定讓實體零售企業的決策層有了痛徹心扉的發現：

> 流量/客流來源單一，一個防控措施就會讓企業損失80%的客流；

> 雖然匆忙開了線上旗艦店，開了短視頻和直播，做了全員營銷，小程序也在導流...但除了清倉級折扣，產品好像沒有什么可以吸引消費者的賣點；

> 即使是清倉級大力度折扣，我們無法精準地把這些信息傳遞給足夠多的顧客；

> 員工組建了若干顧客微信群，實際上并不能形成“公司級”的客戶資產；

> 發動員工進行全員營銷，實際效果難以評估，在業務常態下似乎也難以持續；

> 我們幾乎只有“到店付款拿貨”這一種比較有效的交付方式，其他的交付方式（包括自營的到家、接收線上訂單通過第三方配送）效率都非常低；

> 所謂的“控貨”、“控店”“控心智”，至少有一樣是陷阱，因為庫存減值、房租和人工成本都去年大口吞噬利潤；

> 部分員工的能力還有很大的空間可以挖掘，直播的氛圍可以趕上李佳琦

在痛定思痛之后，一定是一個合適的機會思考“重做一遍”這件事情。

2

要“重做”什么？

到底要重做什么呢？實體零售企業要從引流、連結、營銷、交付和場地效率五個方面來思考，也就是重做Customer Journey Map（用戶體驗地圖或購買旅程）。

以下是我在2019年《創新致勝未來》的小冊子里對傳統消費者的購買旅程和新興消費者購買旅程所做的對比：

從這里我們可以看出，疫情只是在最近的兩三個月內放大了一個我們不愿意看到的長期趨勢---傳統零售模式的日漸式微，隨著中國人口結構的變化，主體消費者正在發生變化，顧客的購買旅程正在隨之變化，而傳統零售模式將逐漸失效：

傳統的引流方式在失效：過往幾十年，領先的零售企業往往得益于其選址的有效性。領先的零售企業都在反復強調零售業最重要的三件事“Location、Location、Location”。基于這個邏輯，占據核心商圈的最優位置就鎖定了盈利，不管是最初的步行街還是后來的購物中心，其根本的邏輯都是在租金可控的前提下在最大客流量的位置開設店鋪攔截顧客。隨著顧客時間成本上升和線上渠道的興起，單純依賴門店一個渠道和標準化商品的引流方式已經難以吸引顧客到店。

老牌的國內零售標桿和黃埔軍校家樂福超市，其品牌的法語意思是“十字路口”，盡管門店多數都開在實體的“十字路口”，卻在經歷最近數年的掙扎后，最終投入了蘇寧的懷抱。盡顯了傳統英雄的老邁與末路。

無論是從單位獲客成本還是客流的增長潛力來看，只依賴實體門店獲客的方式已經落后。在這一點上，“重做一遍”就意味著充分利用線下的“十字路口”和零售“新基礎設施”的線上“十字路口”，最大程度地進行導流。

與顧客的連接方式在失效：由于顧客數字化程度低，實體零售商難以與顧客實現有效的連接和交流。與線上客服的隨時響應和雙向溝通相比，實體零售商與消費者的單向連接模式正在失效。

以傳統超市為例，在我熟悉的那個黃金年代，零售企業能夠通過準確投放DM和Flier和消費者進行溝通，而這種模式正在逐漸降低其效率，我甚至愿意預言這種模式會在可預見的時間內完全退出歷史舞臺。

以化妝品為例，與顧客的連結和溝通已經從原來的BA與顧客的口頭和電話溝通，進化到了線上的實時互動和網上直播帶貨。

多數實體零售企業的CRM系統是單向的信息傳遞的，除了記錄消費信息，定期進行單向的短信和郵件溝通，實際無法實現和顧客的雙向溝通和交流。不考慮所謂“基于大數據的推送和營銷”的可實現性（請原諒我對大數據的不敬），僅討論雙向的溝通，傳統CRM也是遠遠不能滿足當前的溝通需求的。

反觀電商企業、到家業務、外賣平臺和“新零售企業”則能夠通過推送、公司級的社群互動和外呼服務實現緊密的顧客連結。

營銷的有效性降低：傳統零售商的營銷活動是基于商品（商品、價格、促銷裝）單一維度，由于無法區分不同顧客的差異化需求。而基于數字化的消費者，其營銷活動可以是商品+實時庫存+顧客標簽+交付方式四維的，為了便于理解這個“四維”的問題，我們想象一個菜市場的場景，菜場的商販一定會主動根據自己的商品進價、商品的庫存、商品可銷時間，菜市場關門的時間、老婆或者牌友的要求以及顧客的購買傾向靈活調整售價（清貨回家）和贈品（送一把小蔥）。這種菜場促銷模式，對于已經實現顧客和庫存及時數字化的零售商則更容易實現。

當然，在與盒馬的朋友溝通的時候，對方也提到盡管能夠實現這一功能，但實際產生的效果仍有局限。但由于顧客的數字化、商品數字化和庫存數字化程度，以及技術上缺乏投入等方面的低水平，將在未來限制他們的可能性。

商品交付方式缺乏靈活性：隨著顧客“時間價值”越來約高，顧客對交付的靈活性和可預見性有著更多的要求。

短期來看，疫情期間各種“到家”業務的新客戶增量只是一個極端情況下特殊表現。長期而言，隨著線上品類滲透率提升以及城市居民時間價值變得更高，消費者將逐漸喪失到店選購標準化商品的熱情，這些品類不僅包括必選型的食品、生鮮、日用品等消費，還會包括可選型的服裝、飾品等消費。

場地的效率在降低：一方面，租金上漲和線上業務的擠壓，使得實體門店的場地效率在降低，實體零售商需要考慮以下的方式：

瘦身求存：減少新開門店的經營面積；這也是大量實體零售商如沃爾瑪、永輝等正在積極推進的方向；

跨界合作：出于降低成本或者吸引新客流的需求，進行有益的跨界的合作以提升存量場地的利用效率，比如誼品生鮮與家樂福的合作；比如盒馬與餐飲的合作；比如蔦屋與星巴克等其他業態的跨界合作；

業態重構：零售商需要重新考慮其業態組合的布局，而不是用一個標準化的業態覆蓋全部市場。

綜上所述，站在今天去看可預見的未來，消費者一定更高程度被數字化的。為了未來所做的“重做一遍”應該是圍繞著目標顧客的商品和服務兩層需求，進行引流、連結、營銷、交付和場地效率的重構。

3

怎么做？

我們在以上章節中探討了“為什么現在是時候‘重做一遍’？”，以及 “到底要‘重做’什么？”。那么到底要如何重做一遍呢？畢竟破除原有的認知慣性是一件“知難行亦難”的事。我的建議是：

> 首先是要破除“知難”；

> 其次是要準備“行難”；

> 最后是要做到“知行合一”

破除“知難”

不論是個人還是企業，對變革的認知都是有慣性阻力的，這種阻力可能來自于天生的惰性，也可能來自于對改變和風險的恐懼。總之，當企業按照原有模式仍能有溫和的增長，做出變革的決定是有極大困難的：

情景1，過往成功經驗和當前的溫和增長形成了舒適區，感受不到外部環境結構性的變化，因此也沒有變革的認知；

情景2，主要精力都在于市場上的短兵相接殺伐決斷，雖能感受到外部環境變化，但暫時想不清楚，不能形成全面的認知，還不如以不變應萬變。

情景3，知道環境變化，也看到外部的變革，但對變化是帶來收益還是系統性風險難以判斷，出于對風險和損失的思考，暫時先保持關注，讓子彈飛一會兒；

我曾經為一個有著近110年歷史的企業服務過7年時間，從“計算-制表-記錄”公司到打卡機，到商用電腦和大型機，到認知服務。數次的重生和“重做一次”成就這間百年企業。

如果疫情期間業務的停滯能夠讓一些零售企業的決策層開始思考，并認知到變革的必要性，這次的業務停滯可能就沒有白費。在這里，我們提供兩個案例，代表了兩種方式，希望對破除“知難”有所幫助：

針對沒有看清楚的企業，建議采用疊加模式：也就是圍繞原有業務，圍繞客戶去不斷疊加渠道、技術能力、運營能力和供應鏈能力，以更為緩和的方式不斷創新和試錯，通過量變累計成為質變：

今年2月24日掛牌上市的良品鋪子是一個“重做一遍”的成功案例，良品的模式的模式可以用“疊加”來概括：

不斷疊加有效的引流渠道：良品鋪子起家于線下自營門店，也一直在自營實體門店上不斷疊加多種引流渠道---超市、加盟店、自營旗艦店、線上經銷、線上代銷、外賣平臺、小程序、良品鋪子APP。以電商業務為例，良品鋪子大約從2011年前后開始發力電商渠道，2015年電商渠道占到26%的銷售。截止2019年上半年，其線上業務已超過45%的占比；

不斷疊加內部能力：良品鋪子在過去數年投入大量的資金進行數字化技術的升級，此外，從《招股說明書》中我們可以看到良品在未來持續數字化投入的決心和力度；除了技術外，良品鋪子在原有實體門店運營能力之外，不斷強化其消費者運營、產品研發和線上運營能力，技術能力和組織能力的結合構成了良品鋪子的競爭優勢；

在價值鏈上下游疊加：良品不僅涉及渠道分銷，其背后還有大量的向原材料、產品研發、工藝開發和生產制造不同深度的延伸。實體零售企業需要從分銷差價思維向全產業鏈思維轉變。

對于已經思考清楚的企業可以選擇重生模式：這種重生不依賴于原有的組織、門店資源和供應鏈，而是在原有體系外的“另起爐灶”。和傳統超市不同，盒馬是完全重生的線上線下融合模式。

從人群、品類和場景上塑造了一個全新的模式，打破了傳統的門店輻射范圍。

這種重生的模式本質上是在重做門店的體驗、產品體驗和服務體驗：

也是在創造新的場景：

準備“行難”

通過上述兩個例子，我們還會發現，所謂的“重做”一定是比舊模式更難的，這里的“難“可能體現在需要大腦思考更多，身體更勤勞，身段需要更低，甚至還要準備接受徒勞無功：

十年前在參與永輝業務流程咨詢項目時，我曾作為”超市行業專家”被IBM的某位同事問到一個典型的咨詢顧問式問題“ 永輝的核心競爭力是什么？”我的回答是“勤快”。看到那位同事疑惑和不信任的表情，我想我一定是說錯了什么。

放到今天，如果讓我回答同樣的問題，我想回答應該是“決策者的戰略敏銳和執行層足夠的勤勞是永輝在2010年前后的核心競爭力”。

十年前的永輝正處在城市居民消費升級，生鮮需求渠道轉換的大環境中，在這個大環境中永輝首先把生鮮采購從“坐商”變成了“行商”。而所謂的“勤快”就是在當年永輝的生鮮事業部有著超過150位采購員在全國各地的農田和批發市場里手拿現金買貨。作為一名曾經的生鮮采購，我深刻體驗過這種難，套用一句科比的名言：“你知道凌晨四點的深圳布吉農產品批發市場是什么樣子嗎？“

十年后的今天，被認為是“新零售”典范的盒馬也是一種更難的模式，和傳統超市相比，盒馬需要付出更多的艱難地去向每一個顧客推廣APP，需要改變客戶支付現金的習慣，需要付出更多的辛苦和供應商談判生鮮產品的標準化，需要小心照顧海鮮池里那些動不動就要尋死覓活的海洋生物，需要更多的辛苦探索門店的布局陳列和懸掛鏈，需要更辛苦的建設運營團隊去連接和服務顧客，需要更強的信息系統管控供應鏈，需要自己配置配送團隊，甚至需要更辛苦的為顧客把商品免費送貨到家。

共性的建議

實體零售企業實際情況各不相同，其技術能力和商業環境也差異較大，具體的疊加或者重生模式都有所不同，比較共性的的建議是：

從一個或者若干個特定的人群/需求/場景出發：這些特定的需求可能是升級的需求，比如良品鋪子的“高端零食”，可能是高性價比的需求，比如小米的“極致性價比”，可能是一日三餐，比如盒馬和叮咚到家，甚至可能是“顏值即正義”的需求......與面向所有顧客的企業相比，我相信聚焦細分需求和細分人群的企業將能夠獲得顧客的緊密粘性。

以消費者需求和場景為起點出發規劃產品和服務：?比如良品鋪子的“巨型零食大禮包”，比如盒馬的“大海鮮”、“堂食輕餐飲”，比如Today的“武漢熱干面”，比如王飽飽圍繞的快速和“健康”的早餐麥片......在這里，需要注意的是，需要思考產品和服務的完整結合，給到消費者最佳的用戶體驗。舉例來說，如果只是賣海鮮而不提供代加工服務，盒馬的大海鮮教育可能不會如此成功；

采用多渠道進行引流：基于當前的人口結構和互聯網滲透率，我們相信仍會有三類客戶：1）重度互聯網用戶；2）重度線下用戶；3）基于品類和場景差異相互轉換的用戶；不同的企業需要基于其目標顧客群，以及目標顧客群在不同場景的需求特點對渠道進行重新的規劃和定位，明確不同渠道引流、交互、交易等不同作用。

無論如何，我們相信線上（各主流平臺和社交渠道）的all-in（全部押進）都是有必要的。同時，對于某些規模中等的企業，融入一個或多個互聯網生態是必要的，如DEERS模型中提到的，考慮到流量入口的集中程度較高，以及數字化的投入產出比，進入一個或多個互聯網企業的生態系統將是有價值的。

加大數字化技術和運營投入：無論如何，企業自身投需要更多的技術投入，通過技術實現與顧客的有效連接，更精準的營銷和更可預期的交付。以良品鋪子為例，大量的技術投入支持了超過20億的線上收入（企業家精神、團隊的勤奮當然是業務成就的根本，但技術無疑是重要的支持和驅動力）。如果我們相信技術能夠幫助企業在未來2-3年內實現100家門店的利潤，那么APP、數字化中臺、CRM、WMS、ERP的投入都將是值得的。

當然，我們需要清楚的意識到單純的技術并不能成為生產力，技術的背后需要組織、運營能力的保障。

交付體系的優化：零售企業的本質是商品和服務交易的平臺，商品的差異性、低成本和交付的柔性對零售企業意義重大。由于并非每個企業都追求商品的差異性，因此零售商的交付體系優化至少包含兩各方面的含義，一方面是通過技術和管理手段降低成本，提升柔性，盡可能做到比競爭對手的庫存更低，同等品質的成本更低，供應鏈可視性更強，供應反應速度更快；另一方面是需要充分利用生態的資源，滿足用戶在交付靈活性、可視性和可靠性的需求。

4

避免哪些誤區？

我在3月初的時候轉發了寬廣超市沈楠總的觀點“當媒體廣泛宣傳方向、政府資金到位、每個人都能攤上幾句新模式并開始廣泛販賣危機，這三個條件同時為TURE時，更要他是做好自己，防止在新發展方向的泥石流中被推著、走得東倒西歪、甚至摔倒”。

疫情后是一個販賣焦慮的好時機，2021年的一個重要賣點肯定是“數字化“。不管這個新瓶子里裝的是ERP、是ITSP、是JAVA開發還是SAAS產品，這些工作肯定是必要的，但企業家需要清楚的意識到：

> 消費品企業和零售商的數字化是必須的，不太存在“是否”的問題，只是在今天投入還是在未來投入的時間問題；

> 數字化是一個必要非充分條件，不要相信一招靈，轉型是一個復雜的過程，“數字化”是基礎路徑而不是唯一的答案；需要企業思考清楚轉型策略并進行組織和能力匹配。

> 數字化是手段而不是目的，數字化需要基于企業痛點和顧客需求場景，不解決問題和缺乏應用場景的數字化本質上沒有意義；

> 數字化最終需要量化為帶來效率提升或降低成本，企業投入也需要思考ROI，需要警惕“數字化泡沫”；

> 有耐心，不要相信旱鴨子落水后能馬上學會游泳，如果這樣就不會有泰坦尼克號的悲劇；那些現在看起來應對有法的企業，多數是提前交了很多學費的；

以上為近期的一些思考，希望與行業的各位同仁共同探討。

*本文僅代表作者觀點，不代表聯商立場